Intervention de Général Armando de Oliveira

La loi du 3 août 2009, qui a rattaché organiquement la gendarmerie au ministère de l'Intérieur, a expressément réaffirmé le statut de force armée de la gendarmerie et le statut militaire de ses personnels. D'emblée, il est apparu évident que la dimension humaine était l'enjeu central de l'intégration de la gendarmerie à ce ministère. Pour répondre à cet enjeu, il nous fallait agir sur trois leviers.

Le premier consistait à créer les conditions d'un traitement équitable des personnels ; à cette fin a été fixé le principe de parité globale de traitement entre police et gendarmerie. Depuis dix ans, ce principe fondamental a été respecté avec attention et pragmatisme.

Le deuxième levier était la rénovation de notre dispositif de concertation pour donner les moyens au ministre de l'Intérieur, désormais responsable au quotidien du dialogue social entre les forces, de conduire ce dialogue avec la gendarmerie.

Le troisième levier consistait à s'inscrire dans une logique de performance collective avec les autres forces du ministère, tout en préservant l'identité militaire de la gendarmerie et des gendarmes. C'est la condition de la complémentarité des forces de sécurité intérieure.

Au terme de la décennie écoulée, la gendarmerie s'est pleinement intégrée au ministère de l'Intérieur et a su s'inscrire dans cette dynamique collective, tout en préservant les fondamentaux qui conditionnent son appartenance à la communauté militaire.

Aujourd'hui, nous nous attachons à moderniser la gouvernance des ressources humaines pour tenir compte des changements sociétaux et générationnels, ainsi que de l'évolution rapide de l'identité du gendarme, à l'image de celle du reste de la société.

Cette évolution nous place devant un triple enjeu : le recrutement, la socialisation et l'emploi. Notre préoccupation est plus que jamais de conserver l'humain au centre de nos actions en matière de ressources humaines, afin de créer des parcours professionnels en phase avec les parcours de vie de nos personnels. Nous développons, par exemple, des leviers d'attractivité dans la gestion des ressources humaines pour compenser les déséquilibres géographiques entre formations administratives et nous mettons à disposition de nos personnels des informations pour les aider à définir leur parcours.

Nous mobilisons également les nouvelles technologies et nous aurons recours à l'intelligence artificielle pour mettre en œuvre une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences au service de la performance collective et individuelle. La gendarmerie dispose pour cela d'un certain nombre d'atouts. On lui reconnaît une vraie capacité d'innovation. Le calculateur de solde Agorh@, entré en service le 1er janvier dernier, en est une belle illustration. La gendarmerie compte en son sein des ingénieurs de haut niveau, qui lui ont permis de développer en interne ce type de produits.

Enfin, le corps social de la gendarmerie a confiance en sa hiérarchie, ce qui est essentiel pour conduire ce genre de transformation. La transformation donne plus de sens à ce que nous faisons tous ensemble.

Cette attention portée à l'humain se traduit aussi par l'adaptation de notre outil de formation. Le 21 mai 2019, la direction générale a tenu des assises de la formation, auxquelles nous avions conviés un certain nombre de responsables en ressources humaines (RH) du privé et du public, pour qu'ils nous apportent un regard extérieur. Cet exercice introspectif nous a permis d'identifier des axes de progrès pour apporter à nos personnels les compétences dont ils ont besoin, tant en formation initiale qu'en formation continue. Le sujet de la formation est pour nous essentiel parce qu'il conditionne la performance de l'ascenseur social auquel la gendarmerie est particulièrement attachée et qui fait pleinement partie de notre modèle de ressources humaines.

Le dialogue social interne constitue la clef de voûte de la cohésion de la gendarmerie. Le socle de valeurs partagées entre les personnels, l'absence de césure entre les corps liée à ce phénomène d'ascenseur social, le système de formation et d'avancement qui légitime le commandement des officiers et des sous-officiers de gendarmerie, mais aussi l'exercice d'un commandement bienveillant, comme le souhaite le directeur général, ainsi que la vie en caserne cimentent la solidarité et la cohésion au sein de la gendarmerie. Cette cohésion forte joue un rôle d'amortisseur des tensions potentielles liées à un surcroît d'activité, au stress professionnel ou à d'autres facteurs.

Enfin, le modèle spécifique de dialogue interne et la légitimité des représentants de la concertation, dont je rappelle qu'ils sont élus, contribuent à des échanges réguliers, apaisés et constructifs. Notre chaîne de concertation prend ainsi toute sa part dans les évolutions de la gendarmerie, soit qu'elle les suggère, soit qu'elle participe à la réflexion qui préside à ces évolutions.

Enfin, nous accordons effectivement une attention particulière à la qualité de la vie au travail et à la prévention des risques psycho-sociaux. En dépit du contexte et des tensions d'emploi auxquelles sont confrontés les deux forces de sécurité intérieure depuis plusieurs années — l'intensité n'a pas baissé, tant s'en faut, depuis 2015 — nous n'avons pas identifié de malaise collectif au sein de la gendarmerie. Nous y sommes très vigilants à travers notre dispositif global de prévention des risques psycho-sociaux et d'amélioration de la qualité de vie au travail.

En ce qui concerne les recrutements, nous n'avons pas observé d'inflexion dans l'appétence à entrer dans la gendarmerie. De mémoire, nos taux de sélection sont de 1 pour 10 les officiers, de 1 pour 5 pour les sous-officiers, et de 1 pour 2,5 pour les gendarmes adjoints volontaires — logiquement, ces taux sont plus bas pour le recrutement interne. Ces taux de sélection sont pertinents dans un univers qui est de plus en plus concurrentiel. Nous recrutons ainsi chaque année 6 000 adjoints volontaires, 3 500 sous-officiers et une soixantaine d'officiers en recrutement externe. Ce sont des volumes extrêmement importants : on approche des 10 000 recrutements par an ; tous les cinq ans, la gendarmerie renouvelle la moitié de son volume d'effectifs. La construction d'un parcours motivant qui réponde à la volonté de nos personnels de prendre des responsabilités supérieures manifeste une appétence pour la passerelle entre les corps assez forte. Cette année, après une année de formation, pour l'essentiel à distance et en partie à l'école des officiers de la gendarmerie nationale (EOGN), 310 officiers sortis du rang prennent leur service. C'est la preuve de la vitalité de cet ascenseur social.

La qualité de notre recrutement reste donc incontestablement satisfaisante. La génération des millennials vient chercher dans la gendarmerie des valeurs très fortes. Seuls 2,5 % de ceux qui commencent la formation renoncent finalement à devenir gendarmes.

Nous nous préparons à mener une double bataille : celle de la concurrence en matière de recrutement et celle de la compétence pour sélectionner tous les profils dont nous avons besoin, à tous les niveaux.