Intervention de Maryline Gygax Généro

Nous disposons d'une composante de ravitaillement médical chargée des achats, de constituer les stocks, de les entreposer, de les maintenir et de les faire parvenir là où est déployé le SSA, de façon à ce que, partout où sont déployées nos armées, dans tous les environnements, nos soignants disposent de tous les matériels médicaux et médicaments dont ils ont besoin.

Le nombre de masques, d'équipements de protection, le volume de médicaments et leur renouvellement sont déterminés et anticipés afin de répondre à notre contrat opérationnel. Pendant la crise, le service de santé des armées a lui-même rencontré des difficultés de renforcement de ses matériels, de ses automates, et a dû faire face aux difficultés mondiales d'approvisionnement. En début de crise, nous avons eu la chance de commencer par utiliser un stock sur le point d'arriver à péremption.

Nos activités de stockage pharmaceutique bénéficient d'inspections conformes aux standards de la santé publique.

Nous avons abordé la crise avec une vingtaine d'automates de PCR pour l'ensemble de nos hôpitaux militaires, auxquels il convient d'ajouter l'institut de recherche biomédicale des armées (IRBA), qui a également une activité moléculaire.

Très tôt, dès fin février, nous avons évalué l'intérêt de disposer de davantage d'automates, non seulement dans nos structures hospitalières et notre institut de recherche, mais aussi au sein des unités militaires sur les théâtres d'opérations extérieur. Nous avons donc mis en place une procédure d'achat d'automates pour les projeter. Quatorze automates de PCR sont installés dans nos huit hôpitaux et dans l'IRBA, dont cinq à grand débit. Une douzaine d'automates sont projetés dans les bâtiments de la marine nationale – lors de l'épidémie au sein du groupe aéronaval, nous n'en disposions pas à bord – et le même nombre sur les théâtres d'opération extérieure. Nous en avons en réalité un peu plus car, compte tenu de la rudesse des conditions ambiantes, nous gardons en réserve un ou deux automates au cas de panne de l'un d'entre eux. Notre capacité maximale est de 3 000 tests par jour, y compris en OPEX. Notre cible est de 2 000 sur le territoire national et de 1 000 en opération. Sur le territoire national, nous pouvons atteindre un pic de 2 500 tests par jour, en cas de besoin.

Nous disposons de laboratoires dans chacun de nos hôpitaux d'instruction des armées comme dans les hôpitaux civils, plus un au sein de l'institut de recherche biomédicale des armées. Le centre de transfusion sanguine des armées à Clamart dispose également d'une capacité de grand débit de tests sérologiques.

Nous avons fixé quatre priorités pour effectuer ces tests. La première, ce sont les militaires symptomatiques. La deuxième, ce sont les circonstances opérationnelles, c'est-à-dire les militaires sur le point de partir en opération extérieure ou ceux qui en reviennent. Notre troisième priorité, ce sont les tests PCR dans le cadre des enquêtes de contact tracing. Notre quatrième priorité, ce sont les tests effectués soit à la demande individuelle, soit de circonstance. Je fais allusion aux prélèvements forains que nous avons organisés au retour des vacances, début septembre, sur le site Balard et dans cinq autres emprises du service de santé.

Outre la question des automates et du renouvellement des réactifs, se pose celle du personnel pour effectuer des prélèvements et de la délivrance des résultats dans les temps. Nous sommes à vingt-quatre heures de délai maximum. En outre, nous partageons les tensions du marché pour le réapprovisionnement en réactifs.

Nous avons huit hôpitaux militaires, dont quatre engagés dans des partenariats civilo-militaires. Nous avons pu augmenter notre capacité de réanimation en réorganisant nos hôpitaux comme les hôpitaux civils, c'est-à-dire en déprogrammant des activités de chirurgie tout en conservant notre capacité de prise en charge urgente de blessés de guerre qui seraient rapatriés des théâtres d'opérations extérieures.

Nous avons maintenu le lien avec les patients atteints de maladies chroniques, d'abord, par télémédecine. Comme les hôpitaux civils, nous avons développé une capacité de téléconsultation, celle-ci ayant été multipliée par quinze.

S'agissant de nos capacités globales, le SSA est engagé, depuis de nombreuses années, dans une transformation profonde de l'ensemble de ses composantes et, plus récemment, de sa composante hospitalière dans le cadre du « modèle SSA 2020 ». Cette diminution des effectifs a-t-elle pesé ? Cette transformation avait pour objectif de nous recentrer sur la prise en charge des blessés de guerre. Nous avons réorganisé notre offre de soins en abandonnant, par exemple, la radiothérapie et la dialyse. Mais nous avons conservé une expertise en infectiologie, parce qu'à côté de la prise en charge des blessures de guerre, nos armées étant projetées dans le monde entier, l'expertise en biologie est indispensable pour les soutenir correctement.

Au niveau hospitalier, la spécialité critique était celle des anesthésistes-réanimateurs, éléments moteurs pour augmenter la capacité en réanimation. Nous disposons de 104 anesthésistes-réanimateurs, lesquels ont armé toutes les capacités mobiles ou délocalisées de réanimation. Morphée, ce sont nos réanimateurs, MEROPE, sur A400M, ce sont nos réanimateurs ; l'ERMSSA est principalement armé par des anesthésistes-réanimateurs. Dans le retour d'expérience covid en cours, il sera intéressant de revoir le dimensionnement de nos capacités en anesthésistes-réanimateurs.

Nous avons seize infectiologues et trente-six biologistes, médecins et pharmaciens à haut niveau d'expertise du risque B.

En dehors de l'hôpital, notre deuxième composante de soins est la médecine de premier recours, c'est-à-dire la médecine des forces. Si, dans la première partie de crise, les réanimateurs étaient en première ligne pour la mise en place des capacités mobiles ou délocalisées de prise en charge, en revanche, pour le soutien quotidien des armées et l'accompagnement de la remontée de l'activité des armées après le déconfinement en ambiance covid, ce fut le cas de nos médecins de premier recours, c'est-à-dire nos généralistes. L'armement des centres de test, soutenu par les laboratoires des hôpitaux, et la capacité de prélèvement sont assurés par les médecins des forces accompagnés par nos épidémiologistes. Les effectifs de notre centre d'épidémiologie sont inférieurs à quarante personnes.

Nous avons huit hôpitaux militaires, ce qui est probablement le bon nombre. Certes, la fermeture du Val-de-Grâce, notre hôpital phare, est un point emblématique, mais en tant que militaires, nous sommes en capacité de nous réarticuler. Je n'oublie pas non plus que c'est grâce à la fermeture du Val-de-Grâce que les hôpitaux Percy et Bégin ont pu être renforcés. Pour atteindre notre objectif de densification, il a fallu envisager la fermeture d'un hôpital, et nous en avons tiré le bénéfice.

L'ERM n'était pas un hôpital complet mais un service de réanimation aux très hauts standards universitaires. Il comportait vingt-sept lits de réanimation, et non trente, afin de maintenir une ergonomie au sein des tentes et de permettre à nos équipes de travailler en toute sécurité. Nous avions atteint notre capacité maximale de déploiement d'un élément de réanimation. Vingt-sept lits, c'est beaucoup. Nous n'aurions pas pu en déployer simultanément un second, car le vivier des anesthésistes-réanimateurs nécessaires pour armer cet élément se trouvait dans nos hôpitaux militaires où d'autres patients devaient être pris en charge. Il a fallu trouver un compromis entre la sécurité des patients pris en charge dans nos hôpitaux et l'installation des capacités mobiles.

L'ADN du service de santé des armées, c'est l'agilité et la capacité de répondre à une problématique dans un délai court. Nous ne disposions pas d'un EMRSSA sur étagère. L'important a été notre capacité à le concevoir et à l'installer rapidement de façon appropriée. Le tout prêt sur étagère ne correspond pas au besoin des armées, car il vise à répondre à ce qui est prévisible. Comme nos armées, le service de santé des armées doit être en capacité de répondre à des situations possibles, voire de proposer une capacité de réaction à l'imprévisible. Nous avons redéployé cet EMRSSA sous d'autres formes au sein de l'hôpital de Mayotte et nous avons projeté une équipe en Guyane. La tente, le matériel et les personnels pour armer sont très modulaires. Pour déclencher notre action, nous avons qu'on nous soumette l'effet à obtenir et qu'on nous permette de nous organiser pour l'atteindre.

Concernant l'épidémie au sein du groupe aéronaval, je vous propose, M. le président, de donner la parole au médecin chef Valade, notre expert en risques biologiques.