Intervention de Jean-François Monteils

Je remercie d'abord votre commission de m'entendre dans le cadre de ce processus de désignation prévu par la loi de 2010.

J'évoquerai ensuite devant vous mon analyse de la situation actuelle, tant du projet Grand Paris Express que de la Société du Grand Paris, avant de vous brosser mon parcours en quelques mots, de manière à répondre à votre question sur les moyens que j'entends mobiliser pour poursuivre ce projet, si je suis nommé.

Comme vous l'imaginez, je ne peux pas prétendre aujourd'hui à une connaissance exhaustive et détaillée du dossier. Son historique ne m'est toutefois pas inconnu.

En effet, si ma nomination est confirmée, je me trouverai pour la deuxième fois de ma carrière dans cette situation singulière de pouvoir mettre en œuvre un projet à la naissance duquel j'ai participé. En tant que membre du cabinet du Premier ministre en 2009 et 2010, en charge notamment du développement durable et des transports, j'ai participé aux réflexions puis à la prise de décisions à l'origine, entre autres, de la loi 3 juin 2010 et du décret du 7 juillet 2010 relatif à la Société du Grand Paris. Une telle situation n'est pas si fréquente, pour reprendre les propos tenus par le Premier ministre le 14 décembre dernier lors de l'inauguration du prolongement nord de la ligne 14, la première à entrer en service parmi les lignes du Grand Paris Express. Je la trouve en tout cas stimulante.

J'ai consacré l'essentiel de ma vie professionnelle à la chose publique et à des sujets compliqués, parfois difficiles, tels que la réforme de l'État ou la situation financière des collectivités territoriales. Il est intéressant et stimulant pour quelqu'un au parcours comme le mien d'entrer de plain-pied dans un projet où il s'agit plus de faire que de corriger.

Ce projet du Grand Paris a, depuis onze ans, connu un certain nombre de recalages et d'adaptations mais aussi et surtout un démarrage concret, comme l'illustre l'inauguration du 14 décembre dernier, sans parler d'innombrables avancées sans doute moins immédiatement visibles mais qui démontrent déjà la capacité de la Société du Grand Paris (SGP) à le mener à bien.

Évidemment, ce projet connaîtra encore de nombreuses vicissitudes. Tel est le lot de tout grand projet public. Parions d'ailleurs que les difficultés à venir seront à la hauteur de l'ambition qui le porte. Il n'en ira pas moins jusqu'à son terme, je tiens à le souligner. C'est dans cet esprit que je me présente devant vous.

Je rappellerai cette période où s'est concrétisée cette immense ambition. Par ailleurs, puisque je me trouve, certes virtuellement, à l'Assemblée nationale, j'évoquerai quelques acteurs de l'époque, comme Gilles Carrez, excellent connaisseur du financement du Grand Paris Express, que j'aurai plaisir à retrouver. Ensuite, je vous dirai quelques mots du Grand Paris, et de l'ambition qui porte ce projet, définis l'un et l'autre par la loi de 2010.

Celle-ci rappelle que le projet d'ensemble s'appuie sur la création d'un réseau de transport public de voyageurs, le Grand Paris Express, pour lequel les superlatifs sont de mise. Je n'en emploierai toutefois pas, d'abord parce que le recours à ces superlatifs, aussi justes soient-ils, ne me semble plus à l'ordre du jour depuis que le projet est entré en phase de réalisation. Ensuite, parce que la participation au chantier du siècle, si elle justifie une mobilisation exceptionnelle de ses acteurs, ne doit pas non plus tétaniser.

Quels termes utiliserai-je pour qualifier le projet aujourd'hui ? J'en retiendrai trois.

D'abord, de toute évidence, le projet Grand Paris Express est indispensable. Il ne s'agit pas seulement de creuser des tunnels ni même de faire rouler des trains, y compris à une vitesse inédite sur ce type d'équipement, mais bien d'améliorer la vie des habitants. C'est dans cet esprit que j'aborderai ma mission. Il s'agit aussi de réduire les déséquilibres territoriaux et de conforter la trajectoire et les engagements français en matière de développement durable et de lutte contre les effets du changement climatique.

Vous avez, je crois, abordé la lecture d'un projet de loi sur ce sujet, traitant de résilience. Je ne peux évidemment qu'inscrire le Grand Paris Express dans cette dynamique.

Comme me le disait par ailleurs, voici quatre jours, le président d'un conseil départemental particulièrement concerné par le projet, celui-ci redessine les cartes et annonce enfin les voies d'un désenclavement si nécessaire à de nombreux territoires d'Île-de-France.

J'ajoute enfin que dans la période si difficile que nous vivons collectivement depuis un an, ce projet est aussi une manifestation d'espoir en l'avenir. Il doit démontrer la capacité de notre pays à conduire un chantier de cette ampleur. Malgré ma réticence à user de superlatifs, il me semble intéressant de rappeler qu'un projet comme celui-là n'a pas d'équivalent en Europe actuellement. De grands projets d'infrastructures structurantes existent ou ont existé en Europe. J'ai lu récemment que certains d'entre eux, chez nos voisins, avaient connu des difficultés gigantesques.

Malgré les problématiques universelles de mise en œuvre d'un grand projet d'infrastructure publique, nous devons démontrer aussi bien la capacité de notre pays à conduire un chantier de l'ampleur du Grand Paris Express que notre souhait de retrouver puis de développer des échanges réels et non plus seulement virtuels entre les hommes.

Ce projet possède en outre une profonde cohérence. L'ambition initiale du Grand Paris, confirmée par tous les gouvernements depuis 2010, ne se limite pas à proposer une série de tronçons détachables, réalisés séparément en fonction des moyens, voire abandonnés tour à tour au gré des difficultés ou des oppositions.

Ce réseau, défini dans toute sa cohérence et ses interconnexions avec l'ensemble des réseaux existants par l'article 2 de la loi de 2010, s'est traduit par le schéma d'ensemble voté à l'unanimité par le conseil de surveillance et approuvé par le décret du 24 août 2011. La cohérence d'ensemble du réseau s'inscrit dans une cohérence plus globale encore de l'ensemble des aménagements induits : les 68 gares et leurs quartiers, futurs pôles de développement, auxquels s'ajoutent des éléments de requalification urbaine et de potentialités encore loin d'avoir été toutes envisagées.

Le projet du Grand Paris Express se caractérise enfin par son caractère collectif. La concertation a présidé à toutes les étapes préalables à l'entrée dans la phase opérationnelle en cours. Elle se poursuit au niveau local comme à celui du pilotage d'ensemble. J'y vois une condition essentielle à la réussite du projet.

Depuis le lancement de sa phase opérationnelle, le Grand Paris Express n'a pas manqué d'apparaître comme une source de nuisances plutôt que comme ce grand réseau de transport public destiné à améliorer la vie quotidienne. Dès à présent, même si tout m'a paru mis en œuvre pour régler cet impact territorial source d'inconvénients préalables à d'éventuels avantages, on n'y parviendra qu'en concertation étroite et permanente avec les élus.

La conception et la conduite collectives et concertées du projet passent par les relations avec les élus comme avec le reste des acteurs, au sein du conseil de surveillance de la SGP, organe délibérant doté de larges prérogatives. Une telle concertation résulte en outre du caractère collégial, relativement peu commun, du directoire de la SGP, que j'estime d'autant plus intéressant que, proposé pour en devenir le président, je nourris une culture de la délibération.

En bref, cette mobilisation collective de toutes les énergies s'appuyant sur un exercice de concertation et de transparence permanente m'apparaît comme la marque de fabrique du Grand Paris et de la SGP. Elle est aussi la condition de son succès.

Où en est le projet aujourd'hui ?

Il ne me paraît pas inutile de rappeler quelques étapes depuis sa naissance. La promulgation de la loi de 2010 a été suivie, la même année, d'un décret et d'un débat public. En 2011 a été approuvé le schéma d'ensemble. L'étude du projet, la première déclaration d'utilité publique et la maîtrise foncière se sont échelonnées de 2012 à 2016. L'intégralité des déclarations d'utilité publique a été obtenue en 2016 et 2017, quand ont débuté les travaux de génie civil à l'aide des premiers tunneliers.

Nous reviendrons sur la question des échéances et des délais. J'aimerais aborder ma mission, si elle m'est confiée, en gardant en tête ce calendrier initial. On l'a estimé retardé, probablement en raison d'évaluations de départ imparfaites, pour ne pas dire pire. Pour un projet de ce type, il n'en a pas moins progressé rapidement.

Aujourd'hui, toutes les lignes du Grand Paris Express sont en travaux. Une centaine de chantiers ont débuté sur les 300 prévus. 7 000 personnes y œuvrent quotidiennement. 40 des 200 kilomètres de tunnels sont déjà creusés, et la série d'émissions obligataires vertes a été couronnée de succès.

Enfin, à titre d'exemple, voici quelques jours a été attribué le marché de réseau multiservices des lignes 15, 16 et 17, et publié l'appel public à concurrence du deuxième marché (en conception réalisation) de la ligne 15 ouest.

Pour arriver à ces résultats concrets, le projet et la SGP sont passés par des crises et ont traversé – ce qui n'a rien d'anormal pour un tel projet – des difficultés importantes.

Je voudrais toutefois souligner qu'une de ces crises, à mes yeux fondatrice, a marqué un tournant majeur dans l'histoire du projet, fin 2017 et début 2018. Des signaux d'alerte ont incité la Cour des comptes à rendre fin 2017 un rapport qui a donné lieu à une réestimation du coût du projet. Délais et plannings ont été ajustés et la priorisation des travaux, redéfinie, sans toutefois modifier la consistance du projet. Pour faire face à des modifications d'une telle conséquence, les moyens de l'opérateur, comme y invitait d'ailleurs le rapport de la Cour des comptes, ont été largement recalibrés. Sa stratégie a été redessinée et son modèle financier, adapté.

Outre les superlatifs que j'ai renoncé à rappeler, il faudrait mentionner cet épisode d'aggiornamento franc et massif, atypique pour un projet de cette ampleur, et significatif de la volonté politique qui le porte.

La réévaluation des coûts de 2017-2018 me paraît relativement robuste. Depuis l'évaluation de la Cour et l'expertise indépendante ayant suivi, le Sénat a rendu en octobre 2020 un rapport d'information qui ne remet pas significativement en cause l'évaluation inscrite dans la loi de finances 2021.

Qui plus est, en surmontant cet obstacle de l'augmentation de son coût, le projet d'ensemble a démontré sa solidité. Je ne veux pas dire par là que le projet Grand Paris Express serait à l'abri de difficultés ou de crises, mais qu'il a démontré sa capacité, selon moi primordiale, à les surmonter.

Où en est la Société du Grand Paris ?

Premièrement, les effectifs ont connu une croissance exponentielle, suite aux analyses de la Cour et de l'expertise indépendante, à partir du tournant de 2018. Ils s'élèvent aujourd'hui à 750 personnes et l'objectif est d'atteindre le millier en fin d'année. L'intégration fluide des nouveaux collaborateurs et la capacité à leur donner aussi vite que possible une pleine opérationnalité comptent parmi les enjeux majeurs à relever par la SGP dans un proche avenir.

Comme chacun s'en doute, une extrême attention sera portée aux difficultés supplémentaires liées aux mesures de lutte contre la pandémie.

En second lieu, la crédibilité démontrée par la SGP sur les marchés financiers constitue un atout restant à consolider. Attestée par les levées de dettes de la fin de 2020 et du début de 2021, cette crédibilité conforte une stratégie de sécurisation d'un financement à bas coût via un programme d'émissions d'obligations vertes, validé par le conseil de surveillance et salué par le dernier rapport du Sénat.

Je me présenterai maintenant brièvement.

Je me suis partagé, au fil de mon parcours, entre des missions centrales, pendant une douzaine d'années, et locales, ainsi qu'entre des fonctions de contrôle pendant une douzaine d'années également, et des fonctions opérationnelles pendant dix-huit ans. Mon corps d'origine est la Cour des comptes. J'exerce pour l'heure les fonctions de président de la chambre régionale des comptes de Nouvelle-Aquitaine.

Je crois pouvoir dire que, même si je n'y ai jamais directement exercé, j'ai consacré plus de treize années de ma vie professionnelle aux collectivités territoriales, en tant que sous-préfet, secrétaire général aux affaires régionales, ou encore contrôleur ; métier que j'exerce encore aujourd'hui. Mes fonctions au sein des juridictions financières ont consolidé (elles m'y prédisposaient de toute façon) ma culture de ce que j'aime appeler le bon emploi des fonds publics.

J'ai également exercé des fonctions d'ordonnateur, aussi bien pour les programmes support du ministère de la transition écologique qu'indirectement pour un programme exceptionnel d'investissement régional, dont j'étais le responsable local.

L'opportunité m'a ainsi été donnée d'acquérir une expérience utile des contraintes et enjeux de la dépense publique, et de ce qui en garantit l'utilité.

Au-delà de ces éléments biographiques, je souhaiterais aborder sans détour deux questions légitimes que m'ont suggérées les premières réactions que j'ai recueillies et la lecture de la presse, notamment spécialisée.

Mon arrivée à la présidence du directoire de la SGP signifie-t-elle une rupture dans la conduite et la signification de ce projet ?

N'ayant jamais dirigé d'entreprise ni creusé de tunnel, avec quelles expériences tirées de mon parcours personnel puis-je prétendre faire face aux défis nombreux qui se posent à la SGP ?

La première question, celle de la continuité, mérite qu'on la pose malgré son caractère quelque peu théorique. J'ai lu çà et là qu'on pouvait inférer de mon parcours de magistrat financier des intentions cachées sur le dimensionnement du projet ou de nouvelles mesures susceptibles de nuire à sa cohérence.

Ces intentions qu'on me prête sont imaginaires.

La crainte d'une éventuelle rupture à l'arrivée d'un nouveau président du directoire de la SGP néglige la collégialité de sa gouvernance, d'autant plus significative qu'elle est prévue dans les textes et correspond à ma façon de fonctionner. Au cœur de mon métier de président d'une juridiction résident la délibération et la construction de décisions collectives par le partage des analyses, suivies par la prise de décision qui m'incombe.

En même temps que ma propre nomination au directoire, le renouvellement de deux autres membres, présents à la SGP depuis 2015 et 2017, est proposé. J'y vois assurément un atout pour mener à bien cette transition dans la continuité.

La SGP a par ailleurs pris, y compris récemment, sous l'impulsion de son conseil de surveillance et sur la proposition de son directoire, des décisions stratégiques déterminantes pour la réussite du projet. Je m'appuierai dessus et mettrai tout en œuvre pour les conforter, les développer et en tirer tout le parti possible.

Je songe entre autres à la sécurisation des flux financiers, permettant dès à présent de faire face d'une part aux besoins de décaissement de la SGP jusqu'en 2027 environ, d'autre part à la conception et à la réalisation de certaines parties complexes du projet – en particulier les marchés de la ligne 15 est et 15 ouest. Cette sécurisation permet aussi la mise en place d'un dispositif renforcé de gestion des risques, sous le contrôle du comité d'audit et des engagements, au sein du conseil de surveillance. Ces exemples parmi tant d'autres démontrent la consistance et la solidité du projet. Je recevrai à mon arrivée une lettre de mission du Premier ministre qui confortera cette trajectoire et cette stratégie.

Concernant l'expérience professionnelle que je compte mobiliser pour faire face aux différents défis attendant la SGP, l'énonciation de capacités techniques ou juridiques dans un domaine précis n'aurait pas de sens. À la tête d'une telle entité, entouré d'ici un an de 1 000 collaborateurs, je m'attellerai à des sujets complexes et diversifiés dans une perspective avant tout managériale.

J'ai assumé des fonctions de management à la tête du secrétariat général d'un ministère qui employait 60 000 personnes lors de mon arrivée, ainsi que dans de nombreux contextes différents. C'est sur ma capacité d'assumer de telles fonctions que je m'appuierai d'abord. Par ailleurs, pour conduire ce projet, mon expérience du dialogue avec les élus et l'ensemble des services de l'État, mon passage en cabinet ministériel ou en administration centrale mais aussi mes fonctions de président de conseil d'administration d'un établissement public me seront également utiles.

J'ai conscience d'arriver dans un contexte qui n'est pas simple, face à des enjeux majeurs touchant le projet dans sa globalité mais aussi chacune de ses composantes.

Je ne sous-estime pas ces difficultés mais ne tiens pas non plus à ce qu'elles me paralysent. La SGP, en tant que maître d'ouvrage, est désormais dotée de moyens considérables qu'il s'agit d'abord de rendre opérants au sein de son écosystème national et local, en valorisant sa culture d'entreprise que je résumerai en quatre mots : technicité, concertation, transparence et adaptabilité.

En première analyse, la clé des succès à venir – c'est en tout cas dans ce sens que je conduirai ma mission – réside dans l'équilibre entre objectifs et exigences, non pas contradictoires mais qu'il faut en permanence concilier grâce à la capacité d'adaptation que j'ai mentionnée.

L'équilibre doit être trouvé aussi entre conduite opérationnelle au quotidien et pilotage stratégique, quitte à passer par des arbitrages politiques. Il faut en outre concilier le management d'une entité de près de 1 000 salariés dans un an et le dialogue constant entre l'ensemble des partenaires externes. Ce dialogue ne passe pas seulement par la transparence brute, micro-événement par micro-événement, mais par l'établissement d'une relation de confiance réciproque fondée sur des relations interpersonnelles. Enfin, il conviendra de mettre en balance la cohérence globale du projet d'ensemble avec la faculté d'adaptation nécessaire à tout projet de ce type.

La nécessité d'une cohérence d'ensemble compte sans doute parmi les leçons les plus marquantes de mon expérience dans les débuts du Grand Paris. Je me verrai comme le garant de sa préservation.

Quelles seront les priorités de la SGP ? Voici, en réponse à votre question, Monsieur le président, celles que j'entrevois à ce stade : la sécurité des riverains, des agents et de tous ceux qui travaillent sur ces chantiers d'une extrême complexité ; puis la fiabilité et la capacité à délivrer dans les délais, qui supposent avant tout la maîtrise des risques ; et enfin la maîtrise des coûts et de la trajectoire financière qui l'accompagne, en toute transparence.

Je garde de mes premiers contacts brefs et rapides avec la SGP l'impression d'un établissement tendu vers son objectif et qui mobilise un impressionnant panel de compétences. J'en tire la certitude que l'ensemble des partenaires de la SGP partage sa volonté d'aboutir et de remplir l'objectif d'intérêt national dont fait état la loi du 3 juin 2010. Cette mobilisation collective est sans doute l'une des caractéristiques les plus fortes du Grand Paris. Comme toute entreprise collective, le projet devra encore surmonter bien des vicissitudes. Faire en sorte qu'il y parvienne me paraît une tâche enthousiasmante. Elle sert en tout cas un projet fondateur et c'est avec la volonté d'y contribuer que je viens de prononcer ces quelques mots.