Intervention de David Azéma

Le rapport de Roland Berger a été précédé par le rapport d'A.T. Kearney, qui affirmait à peu près le contraire… Là encore, c'est une affaire de jugement. C'est assez compliqué. La question Alstom était dans toutes les têtes.

Pour revenir à mon premier point sur la culture, ce qui est terrible dans cette affaire, c'est que nous n'avons pas perçu aucun des signaux faibles de la transaction. Du point de vue des deux entreprises, il est tout à fait normal de négocier ce type de transaction dans le plus grand secret. D'ailleurs, je crois savoir que le comité exécutif d'Alstom dans son entièreté n'était pas au courant. Seuls quelques-uns de ses membres le savaient.

Lorsque les choses sont arrivées, il y avait un deal sur la table. Le conseil était dans une position extrêmement difficile pour refuser cette transaction. Il fallait réagir à chaud. La question n'était pas de savoir s'il fallait bouger maintenant ou ne pas bouger, mais s'il fallait tuer quelque chose qui était déjà sur la table. Ce n'est pas du tout la même chose.

Tout le monde savait qu'Alstom avait vendu ou était prêt à vendre son activité énergie sur le marché, un marché « B to B ». C'est un signal extrêmement fort pour les clients : à qui demain achèteront-ils une turbine ? Les clients ne réagissent plus de la même manière lorsqu'ils découvrent qu'une entreprise est clairement à vendre. L'annonce même a modifié les données du problème. Peut-être qu'à froid, sans cette transaction, un délai supplémentaire de six mois aurait permis de faire l'ingénierie d'une autre solution – on n'est jamais à un ou deux mois près. Mais les circonstances étaient sensiblement différentes une fois l'annonce faite. Le dirigeant d'Alstom, celui qui connaît quand même le mieux le dossier, nous a expliqué que nous pouvions toujours conduire notre contre-expertise, mais que si l'on « tirait la prise » après quatre mois de discussions, l'entreprise serait très abîmée.