Intervention de Anne-Sophie Avé

La nouvelle loi de programmation militaire veut être à hauteur d'homme, et je crois que les ressources humaines doivent également se montrer à la hauteur des ambitions de ce texte. Alors que l'on porte aujourd'hui la plus grande attention à l'utilisation des deniers publics, l'effort consenti en faveur des ressources humaines par le ministère des armées est tout particulier. Il contribuera à l'accomplissement des objectifs de cette loi de programmation militaire : consolider nos armées, et préparer la défense de demain. Il nous appartient d'être à la hauteur de cet effort.

Le titre 2 est doté d'une ressource de 86,5 milliards d'euros sur la durée de la LPM, hors OPEX et hors compte d'affectation spéciale « Pensions ». Le titre 2 pour le ministère correspond à 12 milliards d'euros par an en début de LPM pour atteindre 12.9 milliards d'euros en 2025. Pour la période 2019-2022, nous parlons de 48,2 milliards. Ce montant est supérieur à ce qui était prévu par la loi de programmation des finances publiques (LPFP), car une dotation supplémentaire a été accordée.

La part du titre 2 dans la dotation OPEX doit encore être précisé. Il est actuellement de l'ordre de 245 millions – ce qui est assez proche des dépenses constatées aujourd'hui. Le CAS « Pensions » représente globalement 8,4 milliards d'euros par an

Ce niveau assez exceptionnel nous donnera les moyens nécessaires en matière de ressources humaines pour conduire une bataille que nous espérons gagner : celle des compétences. Pour ma part, je considère que ces moyens humains sont suffisants. Il faudra que nous en fassions le meilleur emploi possible. La LPM comporte aussi des leviers normatifs indispensables pour que nous conduisions une manoeuvre RH qui reste ambitieuse.

La DRH du ministère des Armées est une autorité fonctionnelle renforcée. Les ressources humaines au sein du ministère font se croiser deux logiques : l'une dite par « couleur d'uniforme » et gestionnaire – les « terriens », les marins, les aviateurs, les civils… –, l'autre par employeur – l'armée de Terre, la marine, des services interarmées… À l'intérieur du domaine de chaque employeur on trouve plusieurs couleurs d'uniformes. Par exemple, dans l'armée de Terre, on trouve évidemment beaucoup de « terriens », mais également des civils ; dans les services interarmées, on trouve à la fois des « terriens », des marins, des aviateurs et des civils. Le gestionnaire terre gère tous les « verts », qu'ils soient dans l'armée de Terre ou dans un service interarmées. L'une des missions de la direction des ressources humaines du ministère des Armées est de croiser l'ensemble de ces logiques, pour assurer aux employeurs la bonne allocation des ressources des gestionnaires. Ce modèle d'autorité fonctionnelle renforcée, prévu par un décret de 2014, a inspiré la direction générale de l'administration et de la fonction publique (DGAFP) lorsqu'elle a souhaité se constituer en DRH de l'État. Nous pourrions aussi inspirer l'évolution de la fonction publique sur d'autres sujets.

La suite de mon intervention abordera trois volets : les effectifs, les mesures normatives et la condition du personnel.

Entre 2008 et 2018, la déflation des effectifs a atteint 53 000 postes, dont 48 000 étaient prévus au titre de la LPM 2009-2014. Pour la LPM 2014-2019, la déflation a été de 5 000 postes sur les 15 000 prévus lors de la 1ère actualisation de la LPM – les attentats de 2015 ont marqué le début d'une remontée en puissance. L'annonce d'une augmentation de 6 000 postes sur la durée de la prochaine LPM est évidemment une excellente nouvelle. À la fin de l'année 2025, cela nous amènera à atteindre une cible de 277 279 équivalents temps plein, hors apprentis et service militaire volontaire. Un chiffre aussi précis ne constitue évidemment qu'une sorte de photographie instantanée, car, en gestion, les entrées et les sorties sont permanentes.

Les effectifs doivent progresser de 1 500 postes sur la période de la LPFP 2019-2022. Les « pieds de colonnes » annuelsprévoient +450 pour 2019 ; +300 pour 2020 ; +300 pour 2021, et +450 pour 2022, sachant qu'en 2018, nous bénéficions d'un schéma d'emploi positif de +500. À partir de 2023, sont prévus +1 500 effectifs par an.

Sur les 6 000 postes prévus pour la durée de la programmation, 1 500 seront consacrés au renseignement, environ 1 500 encore à un bloc cyberdéfense, digitalisation, intelligence artificielle – je les présente en bloc car ces activités font appel à des compétences un peu similaires–, environ 750 pour la sécurité-protection, et environ 400 pour le soutien des exportations (SOUTEX). Un certain nombre d'effectifs renforceront aussi les unités opérationnelles et permettront également d'accompagner la transformation des différents services interarmées – car évidemment, même si nos effectifs augmentent, nous poursuivons cette transformation.

Aujourd'hui, nous employons 61 000 personnels civils qui sont absolument indispensables au fonctionnement de nos armées. À côté des 208 000 personnels militaires, les civils constituent en nombre la « troisième armée ». Les organisations syndicales vous le diront : la complémentarité entre les personnels civils et militaires constitue un véritable enjeu, tant en termes de cohésion qu'en termes de fonctionnement. Les deux populations relèvent de modes de gestion extrêmement différents et leurs périmètres de compétence sont totalement distincts, mais elles nous sont toutes les deux indispensables.

Les personnels civils représentaient 22 % des effectifs en 2017 ; ils sont 23 % en 2018. Nous travaillons à une complémentarité accrue dans une logique fonctionnelle – ce qui a été qualifié à une époque de « civilianisation ». S'il faut évidemment que les militaires continuent d'occuper des postes ayant un contenu plus administratif, car nous avons besoin qu'ils développent des doubles compétences, sur certains emplois plus sédentaires pour lesquels on a besoin de pérennité, nous devons disposer de personnels civils qui ne sont pas soumis à la mobilité intrinsèque au statut militaire – mobilité bien légitime car elle permet de construire des parcours de carrière –, et dont il sera possible d'utiliser, sur la durée, les compétences souvent spécialisées. Un facteur essentiel joue aussi : l'équilibre entre personnels militaires et civils peut permettre aux services de fonctionner quand les militaires sont tous mobilisés en cas d'urgence, de crise ou de projection en mission intérieure ou en opération. Il faut pouvoir à la fois assurer les engagements opérationnels et faire fonctionner le ministère. « La boutique reste ouverte pendant les travaux. »

Nous devons répondre à un véritable défi en termes de recrutement. Je vous l'ai dit, les entrées et les sorties sont permanentes. Depuis la remontée en puissance des effectifs des armées, environ 26 000 personnels civils et militaires sont recrutés tous les ans. Ce recrutement permet de compenser les sorties dues à l'attrition naturelle, aux fins de contrat, aux départs des personnels civils en fin de carrière, aux départs accompagnés lorsque des compétences sont moins nécessaires…

En 2015, nous avons recruté 2900 personnels civils ; en 2017, 3550, et, en 2018, ils seront 4200. Compte tenu de la pyramide des âges, ces recrutements se poursuivront car, dans les dix prochaines années, environ un tiers de ces personnels partiront. Il s'agit d'un vrai défi RH et d'une opportunité en termes de renouvellement et de transfert des compétences.

S'agissant des militaires, lorsqu'il a fallu porter l'effectif de la force opérationnelle terrestre (FOT) à 77 000 personnels, nous avons su recruter 11 000 personnes en deux ans, en plus du recrutement « naturel » annuel de l'armée de terre. L'outil de recrutement et de formation de l'armée de terre a su s'adapter. Cette dernière s'est mise en ordre de bataille pour relever ce défi – la résilience de nos armées reste leur plus grande force.

Aujourd'hui, 64 % des personnels militaires sont des contractuels. Cette donnée suscite toujours de l'étonnement, en particulier de la part de mes collègues de la fonction publique. Il ne s'agit pas d'une forme de précarisation, mais d'une conséquence de l'impératif de jeunesse qui s'impose aux armées : 100 % des militaires du rang, 50 % des sous-officiers et 25 % des officiers sont contractuels. Cette flexibilité nous est indispensable, mais, qui dit « contractuels » dit aussi « accompagnement ». Nous ne signifions pas une fin de contrat sans qu'elle ne soit préparée et accompagnée !

L'Agence de reconversion de la défense (ARD) accompagne les personnels vers une seconde carrière à la fin de leur contrat, ou lorsqu'ils ont acquis les droits leur permettant de bénéficier d'une pension de retraite à jouissance immédiate et qu'ils souhaitent s'engager dans une deuxième vie professionnelle. Dans ce dispositif, près de sept cents personnes sont au service des personnels militaires et civils du ministère. Dans le cadre du plan d'accompagnement des familles et d'amélioration des conditions de vie des militaires, dit « plan famille », l'ARD–ou Défense mobilité- se met aussi au service des conjoints de personnels militaires, de civils et de gendarmes pour les aider à revenir vers l'emploi lors de la mobilité de leur conjoint.

En 2017, l'ARD a réalisé 12 000 reclassements dans plus de quatre cents métiers. Des CDI ont été signés dans plus de 60 % des cas. Les conjoints bénéficient beaucoup plus souvent de CDD car les entreprises (et les intéressés) sont réticents à signer des CDI sachant que ces personnes seront à nouveau amenées à suivre leur conjoint militaire. L'offre en matière de formation a également été développée au sein de l'ARD, qu'il s'agisse de formations qualifiantes ou de formations d'accompagnement. Dans le cadre du plan famille, le budget consacré à la formation a été augmenté de 2,5 millions d'euros, en particulier dans le but d'accompagner les conjoints de personnels militaires.

Nous avons également prévu des mesures ciblées, par exemple de nature indemnitaire, afin d'assurer l'attractivité de spécialités particulièrement tendues et de fidéliser les personnels concernés – cyber, informatique, atomiciens, renseignement…

Le principe d'un plan de requalification de personnels civils de la catégorie C vers la catégorie B a été inscrit dans la LPM.

Je me dois d'évoquer un chantier majeur : la nouvelle politique de rémunération des militaires. En la matière, vous ne pouvez voir, dans la LPM, que l'inscription d'une provision à partir de 2021. Je ne vous décrirai pas les 172 primes et leurs 172 modes de calcul qui ont un peu contribué au dysfonctionnement du logiciel Louvois – même s'il ne s'agit pas de l'unique explication. Un aggiornamento devenait urgent. Il faut néanmoins comprendre que le système indemnitaire est touffu parce qu'il a progressivement compensé des évolutions indiciaires insuffisantes par rapport aux grilles de la fonction publique. Il est donc essentiel de reprendre l'ensemble du dispositif de rémunération, sur le plan indiciaire et indemnitaire, et de lui redonner du sens – nous ne savons plus pour quelles raisons certaines primes anciennes sont distribuées, ni si certaines sujétions sont indemnisées ou non. L'ensemble doit être repensé dans une logique qui visera à favoriser l'opérationnel et à indemniser les sujétions réelles. La ministre, les armées et la DRH s'attellent à ce gros chantier et sont déterminées à le faire aboutir.

La LPM comporte des mesures normatives. C'est avec beaucoup de fierté pour mes équipes que j'ai entendu le Conseil d'État saluer la qualité de nos études d'impact. J'espère qu'elles vous donneront une vision claire de ce que nous souhaitons faire. Je rends hommage aux équipes de la direction des affaires juridiques et de la direction des ressources humaines qui ont travaillé d'arrache-pied. Nous avons accompli ce travail en un temps record. Le dialogue social et militaire a été rapide et fructueux, et le Conseil supérieur de la fonction publique de l'État (CSFPE) et le Conseil supérieur de la fonction militaire (CSFM) ont pu s'exprimer.

Nous avons peut-être été précurseurs par rapport à ce que la fonction publique envisage désormais en proposant deux expérimentations destinées à simplifier les recrutements. Une expérimentation concerne les personnels statutaires, uniquement ceux du corps des techniciens supérieurs d'études et de fabrications. Nous voudrions alléger la procédure du concours pour 20 % des recrutements, dans certaines régions particulièrement sous tension, en mettant en place une procédure de sélection un peu moins contraignante. C'est une expérimentation : il ne s'agit pas de casser le statut de la fonction publique, mais de tester la possibilité d'un recours à du recrutement local. Les concours nationaux avec une affectation selon le rang de classement ne permettent pas de pourvoir les postes dans certains territoires pas très attractifs, et ils créent de la concurrence dans d'autres territoires. Le recrutement local constitue un vrai atout, y compris pour les régions concernées.

L'autre expérimentation vise à rendre plus attractif le recrutement sous contrat. Nous proposons d'emblée des contrats pour une durée de trois ans – au lieu d'un an auparavant. Pour certaines professions techniques de catégorie B, il s'agit d'une offre beaucoup plus attractive. Nous verrons si cette solution nous permet d'attirer des compétences – le contrat d'un an semblait souvent trop précaire.

La LPM comporte également des mesures en faveur de la réserve, et d'autres relatives aux leviers d'aide au départ. Ces derniers outils indispensables ont été inscrits en habilitation. Un retour d'expérience (RETEX) est nécessaire les concernant : comment et pourquoi ont-ils aidé et accompagné jusqu'à aujourd'hui la manoeuvre RH ? Une évaluation est en cours. C'est la raison pour laquelle ces dispositifs ont été renvoyés à des ordonnances dans lesquelles il sera possible de mieux les adapter lorsque les résultats seront disponibles.

Des mesures d'accompagnement des blessés sont également prévues, ainsi que l'élargissement du congé de reconversion. Par ailleurs, l'article 7 de la LPM, qui permettra aux militaires de souscrire un engagement en tant que réserviste dans le cadre d'un congé pour convenances personnelles, constitue un outil de fidélisation afin de maintenir les compétences des personnels au sein de l'armée d'origine. Un militaire pourra donc se mettre en congé pour élever un enfant de moins de huit ans, revenir dans l'armée durant cette période au titre de la réserve, et acquérir à ce titre des droits à l'avancement et à la retraite. Aujourd'hui, beaucoup d'agents, souvent des femmes, qui reviennent après un long congé parental sans avoir pu entretenir leurs compétences finissent par « poser la casquette ». Nous espérons ainsi retenir les compétences, sans entacher le statut militaire d'éléments typiquement civils – il n'y a pas de temps partiel pour les militaires, ce n'est pas possible, car les militaires sont « tout temps, tout lieux ». La réserve est la seule possibilité pour permettre un temps partiel. Sans toucher au statut militaire, nous avons fait avancer les choses en combinant, tout simplement, deux dispositifs existant.

La transposition aux personnels militaires de ce qui existe pour les civils concernant la durée d'assurance pour l'éducation de l'enfant handicapé constitue une mesure d'équité et de citoyenneté.

Les militaires sont désormais éligibles dans les conseils municipaux des communes d'au plus 3 500 habitants, soit 91 % des communes de France. Le Conseil constitutionnel avait formulé une injonction en ce sens, en 2014, nous laissant jusqu'à 2020 pour ouvrir aux militaires cette possibilité. Nous avons trouvé un équilibre conforme à l'exigence de neutralité des militaires qui ne peuvent pas s'engager dans des partis politiques – s'ils souhaitent le faire ils doivent se mettre en position de détachement. Dans les communes de moins de 3 500 habitants, ils pourront se faire élire sur des listes sans étiquette ou siéger sans étiquette, ce qui leur permettra d'accomplir une mission citoyenne en préservant leur neutralité.

S'agissant des rémunérations, 3,6 milliards d'euros de mesures dites « catégorielles » ont été inscrits : trois milliards pour les militaires, et 522 millions pour les personnels civils. Parmi les trois milliards, on nous demande de comptabiliser des mesures qui relèvent de l'interministériel : un milliard est donc inscrit au titre de la mise en oeuvre du parcours professionnel, carrières et rémunérations (PPCR). Les deux milliards restants permettront de revaloriser des primes versées au titre de la fidélisation et de l'attractivité, et de mener la nouvelle politique de rémunération.

Pour les personnels civils, nous nous sommes rendu compte que nous n'étions plus véritablement concurrentiels par rapport aux autres ministères. Nous avons donc fait un gros effort en termes de complément indemnitaire annuel (CIA) – il s'agit de la part variable du régime indemnitaire tenant compte des fonctions, des sujétions, de l'expertise et de l'engagement professionnel (RIFSEEP), à côté de l'indemnité de fonctions, de sujétions et d'expertise (IFSE) qui est fixe. Notre objectif est de parvenir à verser, grâce au CIA, l'équivalent d'un treizième mois potentiel pour les personnels civils. Nous voulons aussi revaloriser l'IFSE – comme nous avons été les premiers à entrer dans le RIFSEEP, nous n'avions pas pu nous comparer aux autres ministères.

Sur la durée de la LPM, 754 millions d'euros seront consacrés à l'accompagnement social – ce montant était de 462 millions pour la précédente période. Le ministère a la spécificité de disposer d'un réseau d'un millier de travailleurs sociaux : 650 assistantes sociales, et des conseillères techniques des services sociaux. Nous assurons notre propre accompagnement et notre soutien – cela concerne tous les militaires, gendarmes compris. Le budget en question est considérable si on le compare à celui des autres ministères, mais il faut bien comprendre que nos militaires vivent dans les armées, et que leurs contrats d'engagement ressemblent davantage à des contrats de vie qu'à des contrats de travail.

Un effort financier particulier est consenti en faveur des militaires et de leur famille, de l'ordre de 300 millions d'euros pour la période allant de 2018 à 2022, et de 527 millions sur la durée de la LPM. Ces montants s'inscrivent dans le cadre du plan famille dont 70 % des mesures seront en oeuvre dès 2018. La moitié de ces mesures est également applicable aux personnels civils. La ministre a nommé une chargée de mission auprès de la DRH-MD afin de piloter et de coordonner la mise en oeuvre de ce plan. Cette dernière suit le dossier au niveau ministériel, et elle bénéficie de l'appui des équipes de la DRH – il était plus facile qu'elle travaille au sein de nos services, plutôt que de devoir détacher des personnels sur une mission extérieure, cela nous permet de rester intégrés et très cohérents- et de celui des armées, directions et services.

Le ministère et la DRH-MD n'échappent évidemment pas à la révolution numérique. Source Solde, qui entre en phase de tests en grandeur nature, est appelé à remplacer le logiciel de paie Louvois. La marine nationale sera la première à adopter le nouveau calculateur dans les prochains mois. Nous suivons ce dossier comme le lait sur le feu : vous imaginez que nous ne prendrons aucun risque, et certainement pas celui de vivre un deuxième Louvois. Nous sommes vraiment optimistes : Les tests sont très positifs. Il reste que chat échaudé craint un peu l'eau tiède, donc le taux d'erreurs acceptable avant « bascule » est cinquante fois inférieur au taux interministériel.

Nous mettrons en place l'e-social qui permettra à tout militaire, depuis son smartphone ou un ordinateur d'avoir une connaissance détaillée des dispositifs sociaux. Il peut déjà s'informer sur Intradef, mais cet outil n'est pas suffisamment interactif ni accessible à tous. Il faut aussi proposer un accès numérique aux divers dispositifs de l'ARD. Sans être totalement en retard, nous ne sommes pas encore parfaitement à l'heure du numérique. Nous développons de nombreux outils applications pour simplifier, par exemple, l'organisation des commissions administratives paritaires d'avancement (avec Progressio, modèle salué par la DGAFP), le lien entre l'administré et son responsable RH (avec Libellus), ou encore la dématérialisation des comptes rendus d'évaluations professionnelles (avec Esteve).

L'espace numérique sécurisé de l'agent public de l'État (ENSAP), désormais interministériel, était, à l'origine, une initiative du ministère de la Défense. Nous avons été les premiers à le développer, et nous en sommes très fiers.

Je suis aussi haut fonctionnaire à l'égalité entre les femmes et les hommes. Nous avons entamé, avec un directeur de projet, un processus de labellisation Egalité, qui sera étendu à l'ensemble du ministère à l'horizon 2022. J'ai déjà évoqué l'article 7 de la LPM, qui permettra aux militaires de mieux concilier vie professionnelle et familiale. Le télétravail pour les personnels civils sera développé. Nous poursuivons les luttes contre tous les harcèlements et toutes les discriminations et les violences. Le travail de la cellule Thémis, initié dans le cadre du plan d'action de 2014, se poursuit. Nous profitons de chaque occasion pour sensibiliser sur ces sujets – c'est par exemple le cas de module de sensibilisation des jeunes lors de la journée défense et citoyenneté (JDC). Nous avons aussi déployé à l'ensemble des responsables du ministère un grand plan de formation de lutte les violences faites aux femmes.

J'espère vous avoir convaincus que les ressources humaines étaient un domaine essentiel pour nos armées. Notre tempo s'articulera avec la démarche Action Publique 2022. Les bonnes pratiques du ministère des armées, ministère peut-être un peu en avance du fait de la gestion en flux de la population militaire, pourraient inspirer les réflexions d'AP 2022. Pour ma part, je me suis mise à disposition des pilotes de ce projet pour leur expliquer notre fonctionnement.