Intervention de Jean-Pierre Floris

Je suis très heureux d'être devant vous. J'ai pris mes fonctions au milieu du mois de décembre 2017, et les objectifs de la mission sont au nombre de trois.

Le premier objectif consiste à coordonner la réponse de l'État en matière de restructuration d'entreprise dans tous les secteurs, sauf le secteur bancaire.

Le deuxième objectif consiste à vérifier si les engagements des entreprises à l'égard de l'État sont tenus – vous avez cité l'exemple du dossier General Electric. S'ils ne le sont pas, il nous revient d'entamer la négociation sous l'autorité de M. Bruno Le Maire, ministre de l'économie et des finances, et de Mme Muriel Pénicaud, ministre du travail, les deux ministres dont je dépends.

Le troisième objectif consiste à anticiper les problèmes. Ils concernent soit des entreprises que leur propre stratégie a mises en difficulté, soit des entreprises confrontées à des mutations technologiques – ce qui suppose de mener une politique par filières.

Le premier objectif concerne le suivi des restructurations. Cette action se fonde sur une « philosophie » de base : pour les entreprises que je qualifierai de traditionnelles, les restructurations sont malheureusement une nécessité. Il faut s'adapter à l'évolution des technologies et, sauf croissance exceptionnelle – mais ce qui n'est pas le cas dans l'économie européenne –, on est amené à procéder à des restructurations.

Mon souhait, évidemment partagé par tous, est que ces restructurations se fassent à temps pour que les entreprises maintiennent leur compétitivité et puissent gagner des parts de marché. Je souhaite également, lorsque ces entreprises sont amenées à faire des restructurations, et si elles raisonnent sur le long terme, que leurs investissements de long terme – ceux qui préparent l'avenir, que ce soit en faveur de nouveaux produits ou de nouvelles technologies – se réalisent sur notre territoire. Je souhaite enfin que les mesures sociales d'accompagnement permettent de ne pas fragiliser le tissu social. Nous voulons que l'économie marche bien et que la cohésion sociale soit préservée – et nous entendons favoriser des réponses qui réalisent une synthèse de ces deux impératifs.

Je travaille avec une équipe réduite, même si elle est d'une extraordinaire qualité. J'ai deux adjoints : M. Marc Glita, jeune ingénieur des Mines – en tout cas, jeune par rapport à moi –, et une adjointe à mi-temps, qui s'occupe des restructurations au ministère du travail, Mme Évelyne Trotin. Marc Glita est l'adjoint le plus ancien puisqu'il a « préfiguré » la mission. Nous avons l'appui d'un autre ingénieur des Mines – encore plus jeune que Marc Glita – dans l'équipe centrale.

J'entends travailler en réseau, comme cela est d'ailleurs indiqué dans la description de ma mission. Je souhaite que les différents services de l'État travaillent sur notre initiative sans même qu'il y ait besoin d'instaurer un quelconque rapport hiérarchique : le conseiller social de la ministre du travail, le responsable des restructurations à la DGE, ainsi que le CIRI siègent à notre comité de pilotage. Autrement dit, tous les services de l'État, qui travaillent sur les restructurations sont coordonnés par le délégué interministériel. C'est vrai, en particulier, des commissaires au redressement productif (CRP) ; lorsque j'ai pris mes fonctions, j'ai reçu plusieurs courriers de préfets me suppliant de ne surtout pas changer le fonctionnement des CRP parce qu'ils estimaient que leur travail était utile. Même s'il est spécifiquement indiqué qu'ils dépendent de mon autorité, j'ai souhaité, avec Marc Glita, qu'ils restent au sein de la DGE qui elle-même travaille avec moi. Indépendamment de mes objectifs personnels, je n'avais pas envie de m'embarrasser de problèmes administratifs : si quelque chose marche, il faut le consolider. Nous travaillons parfaitement ainsi.

Deuxième objectif : je suis chargé, par délégation du ministre – ce dernier intervient, bien sûr, comme il l'entend, lorsqu'un sujet devient particulièrement sensible sur le plan politique –, de vérifier le respect des engagements pris par une entreprise à l'égard de l'État. La DGE, qui dispose des moyens humains pour ces analyses, me transmet des éléments.

Le troisième objectif concerne les entreprises qui peuvent avoir des difficultés. Le CIRI constitue évidemment une source d'information prioritaire, puisque celles de plus de quatre cents personnes qui rencontrent des problèmes de financement s'adressent traditionnellement à lui.

Pour ce qui concerne les problèmes de filières, nous devons demander des analyses à la DGE et nous appuyer sur leurs travaux d'analyse. Je dois aussi travailler avec Philippe Varin, qui dirige le conseil national de l'industrie, et les organisations par filière.

Je considère que j'effectue un travail en réseau d'animation d'équipes. Si j'ai fait le choix de travailler pour l'administration ou, disons, entre l'administration et le politique, alors que je n'ai jamais été qu'un industriel, c'est parce que je crois qu'il y a en ce moment une réelle opportunité pour la France. Je suis très sensible à l'évolution actuelle des esprits, en particulier celle des rapports sociaux. Je constate avec grand plaisir que la plupart des syndicats ont une vision de plus en plus réaliste des choses : si on leur parle de la nécessité de restructurer les entreprises, lorsque c'est nécessaire, de le faire à temps, de le faire bien, avec une vision sociale, je pense que nous parvenons à partager une même vision.

Lorsque nous nous intéressons aux entreprises qui rencontrent des difficultés, nous sommes amenés à rencontrer les dirigeants et les organisations syndicales : dans 95 % des cas, je trouve leur attitude très responsable. Elles nous fournissent des éléments très pertinents. Nous devons développer cette tendance.

Je pense aussi que l'évolution politique en France – et ce n'est pas seulement lié à l'élection présidentielle – amène aujourd'hui tous les responsables politiques à avoir une attitude beaucoup plus responsable.

Comme je me suis battu durant toute ma vie pour développer les affaires – j'ai aussi eu à en restructurer beaucoup – et que je considère que, dans celles que j'ai dirigées, je n'ai parfois pas suffisamment investi en France, j'ai voulu contribuer et aider les équipes à réussir. Voilà mon état d'esprit.

Quand intervenons-nous ? Nous essayons de le faire le plus en amont possible. Dans la tradition française – et j'ai de la pratique en la matière puisque j'ai fait une grande partie de ma carrière chez Saint-Gobain –, lorsque vous voulez restructurer, vous commencez par aller voir les services de l'État pour ne pas trop être embêté par la suite : on passait par à peu près tous les ministères, plus les services du Premier ministre, et éventuellement ceux de l'Élysée. Peut-être, à terme, pourrait-on se concentrer sur les entreprises… Cela leur faciliterait la vie et éviterait des démarches inutiles.

Lorsque les entreprises rencontrent des difficultés, les CRP, les élus locaux et les préfectures font remonter l'information. Nous essayons aussi de travailler sur les signaux faibles. Avant mon arrivée, certains CRP avaient planché sur un programme un peu pilote pour analyser les risques de défaillances ou de difficultés d'entreprises en fonction de l'évolution du chiffre d'affaires et d'autres informations techniques. La direction du Trésor se penche aussi sur ce sujet : elle dispose d'informations provenant de la Banque de France, qui ne sont pas nécessairement accessibles à tout le monde.

Peu m'importe, vraiment, qui est à l'origine des systèmes que nous utilisons. Le plus important, c'est de travailler en amont, et ensemble.

Lorsque les entreprises sont en difficulté, notre rôle est de chercher des solutions d'avenir. Autrement dit, nous devons discuter avec des repreneurs potentiels et faire en sorte que leurs plans soient les plus corrects possibles, dans le respect de la double contrainte économique et social dont j'ai parlé.

Ces plans doivent fonctionner économiquement. Cela paraît une évidence, mais il faut être intransigeant sur la qualité des business plans. Même si l'on sait que tout ne se passe jamais exactement comme le business plan l'a prévu, il faut au moins que l'on comprenne pourquoi l'entreprise pourra marcher dans le futur, alors qu'on a eu des problèmes dans le passé. Si cette analyse n'est pas faite froidement, et qu'elle ne suscite pas un niveau relativement élevé de confiance, il n'y a aucune chance que cela marche.

Il faut aussi s'assurer de sérieux des dirigeants qui veulent reprendre l'entreprise. Nous avons malheureusement trop d'exemples de gens qui ne connaissent pas assez bien le business, et qui vont dans le mur, ou bien d'individus peu fréquentables qui vous promettent de reprendre tout le monde, moyennant quelques dizaines de millions, puis prennent l'argent et laissent la boîte en jachère. Il faut être très vigilant sur ces deux aspects.

Lorsque les entreprises sont en redressement judiciaire, nous devons travailler avec les entreprises pour que leur plan soit le mieux bouclé possible – mais, bien sûr, ce n'est pas nous qui jugeons.

Ça, c'est le travail en amont, mais il ne doit pas en rester là. Nous vérifions que les choses se mettent en place comme prévu. S'agissant des contrats de revitalisation, nous travaillons sur deux aspects : pour les plans sociaux, il faut vérifier que l'argent est bien dépensé par les boîtes pour réindustrialiser, redynamiser, etc. Pour les plans plus particulièrement consacrés à des territoires, nous sommes également impliqués. Notre mission auprès des entreprises s'étale donc sur une assez longue période.

Depuis leur création, les commissaires au redressement productif ont traité environ 2 900 dossiers d'entreprise.

Les vingt-deux commissaires au redressement productif travaillent en permanence sur un flux d'environ cinquante dossiers. Au niveau central, nous nous traitons de manière assez approfondie, une quarantaine de dossiers et nous intervenons sur quarante à cinquante autres – selon l'importance politique d'un dossier, on peut être alerté sur tel ou tel point et intervenir sans forcément entrer de manière très approfondie dans le sujet.

La DGE organise aussi un suivi des plus petits dossiers traités par les commissaires au redressement productif. Suivant une tradition déjà en vigueur avant ma nomination, nous nous réunissons toutes les semaines avec trois ou quatre CRP. Les principaux dossiers régionaux sont donc revus au niveau central.

La question de l'implication de l'État dans le monde de l'industrie est très difficile.

Comme vous, je suis très attaché au développement de l'industrie – en fait, je devrais plutôt parler de « redéploiement » de l'industrie, puisque sa part dans le PIB français a chuté : nous sommes très loin des Allemands… Cela dit, vous connaissez les chiffres mieux que moi : on voit tout de même une petite reprise positive.

Nous n'avons pas de ministère de l'industrie en tant que telle, même si nous en constituons, en quelque sorte, une partie significative, mais la politique industrielle est une politique globale : c'est une politique de confiance dans les affaires, une politique fiscale, une politique de formation ; c'est aussi un consensus social qui renvoie à la responsabilité de tous les acteurs économiques et politiques – je peux en parler pour avoir beaucoup travaillé à l'étranger, en particulier avec des entreprises allemandes ; c'est encore la législation sur la fiscalité des transmissions d'entreprises. Enfin, et c'est un impératif, il faut que les entreprises soient performantes et qu'elles gagnent de l'argent. Nous avons constaté qu'il existait un décalage entre les marges des entreprises françaises, et des entreprises allemandes ; il est en train de se résorber. C'est très important parce que l'on sait que les entreprises qui se lancent dans des acquisitions sont en général les plus rentables de leur secteur.

Dès lors que nous savons que les consolidations sont inéluctables, nous devons veiller à ce que les entreprises françaises soient rentables. Il faut qu'elles aient des produits à vendre, et des équipes efficaces – sachant que, sans cohésion sociale, elles n'auront pas d'équipes efficaces et elles ne parviendront pas à dégager de bonnes marges. Il faut aussi que les Français aient l'audace de se déployer à l'international. Je suis heureusement frappé par le fait que les Français parlent bien les langues étrangères et qu'ils n'hésitent pas à se déplacer. Nous n'avons pas de handicap structurel par rapport à l'Allemagne – s'il y en avait un, ce serait en matière de formation, ce qui justifie les efforts consentis en ce moment en la matière.

Il reste ensuite à veiller à ce que l'administration ne soit pas trop tatillonne. J'ai récemment rencontré un certain nombre de vos collègues alors que je défendais le crédit d'impôt recherche. Je ne suis pas vraiment partisan des subventions, mais je suis favorable au crédit d'impôt recherche. L'un de vos collègues, par ailleurs entrepreneur, qui partageait mon opinion sur les subventions, m'a dit : « J'avais une entreprise moyenne, mais je n'ai jamais voulu demander le crédit d'impôt recherche parce que ça déclenchait systématiquement un contrôle fiscal, et le contrôle fiscal, ça pompe des ressources telles que ça me revient plus cher que ce que je peux gagner avec le crédit d'impôt recherche ! ».

Le problème n'est évidemment pas le même dans les grandes entreprises pour lesquelles j'ai toujours travaillé finalement. On a l'habitude des contrôles fiscaux, mais leurs conséquences pour les structures moins grosses sont évidemment plus fortes. Il faut vraiment que l'administration ne soit pas tatillonne.

J'ai plaisir à travailler avec le ministère du travail, car je peux m'adresser à eux directement s'agissant des dossiers sur lesquels nous avons une position claire, et leur dire : « N'emmerdez pas les gens plus que nécessaire ! » Notre administration ne doit pas donner une mauvaise image de notre pays par rapport l'Allemagne ou à d'autres pays européens. Bien sûr, il ne faut pas généraliser : il y a beaucoup de gens très bien dans l'administration française – mes propres adjoints en sont issus – et je pense qu'il y en a de plus en plus. Il reste toutefois très important que nous gardions tous un état d'esprit positif à l'égard les affaires, et que nous soyons là pour aider.

Le CIRI ne dépend pas hiérarchiquement de moi, mais de la direction générale du Trésor. Il est cependant entendu que nous suivons ses dossiers – principalement Marc Glita et son collaborateur. Nous participons à leurs réunions et ils participent aux miennes. Lorsqu'un dossier devient sensible politiquement ou qu'il peut avoir une certaine visibilité, j'interviens en appui. Ce matin, par exemple, j'avais deux réunions avec le CIRI. Nous nous voyons plusieurs fois par semaine.

Soyons clairs : mon objectif n'est pas de bâtir une administration. Je me suis méfié de l'administration toute ma vie : ça coûte cher… En clair, si quelque chose marche, c'est très bien, et, du fait de ma mission, je dois me sentir responsable des réponses de l'administration, y compris celles du CIRI : s'il y a un problème, je dois intervenir. Tout cela repose sur une relation mutuelle de confiance. Pour l'instant, tout se passe bien.