Intervention de Hélène Valade

Merci beaucoup. Je suis, moi aussi, ravie d'être là. Vous vous engagez dans une démarche certes monumentale, mais hautement nécessaire au regard des enjeux qui sont les nôtres. J'en suis vraiment très admirative. J'ai moi-même créé la direction du développement durable du groupe auquel j'appartiens, Suez, en 2005, à une époque où les résistances étaient très fortes et où ce sujet était très peu connu. Cela nécessitait d'inventer un certain nombre de modalités pour sensibiliser et pour convaincre. J'ai notamment construit en dehors de l'entreprise – qui m'a donné la possibilité de le faire –, le C3D. C'était en 2007, à l'époque du « Grenelle de l'environnement ». Nous étions alors quatre. Aujourd'hui, nous sommes cent cinquante. Le fait qu'il existe une fonction construite sur le sujet du développement durable, désignée comme telle et identifiée au sein des entreprises est important. Elle est en quelque sorte le chef d'orchestre des politiques de développement durable et RSE. J'ajoute qu'à compter du mois de juin, je prendrai la tête de l'ORSE à la suite de Daniel Lebègue, qui m'a demandé de lui succéder. Mon ambition est de créer au sein de cet observatoire un club privépublic consacré aux questions du développement durable et de la RSE. J'avais essayé de le faire en 2007, en ouvrant le C3D à tout le monde, y compris aux fonctions développement durable qui commençaient à émerger dans les collectivités locales. Malheureusement, cela n'a pas bien fonctionné, souvent pour des raisons géographiques. Cela serait plus simple aujourd'hui, grâce aux outils comme la visioconférence.

Avant de répondre à votre question, je souhaiterais exprimer deux remarques. Tout d'abord, au sein des entreprises, la RSE et le développement durable ont souvent été considérés comme une politique de compliance. Il s'agissait d'être conforme à la loi du 15 mai 2001 relative aux nouvelles régulations économiques (NRE), un point c'est tout. Nous avons complètement quitté cette époque de la conformité pour entrer, depuis 2015 et la COP21, dans des politiques de transformation grâce au sujet du développement durable et de la RSE. Il est très important de comprendre ce mouvement : la conviction selon laquelle il faut aller vers un développement durable est devenue un outil de transformation des politiques actuelles des entreprises. Celles qui sont véritablement engagées dans ce domaine et qui ont mis en place des politiques très robustes l'ont bien compris.

Ensuite, cela pose une toile de fond que je qualifierais d'enthousiasmante pour tout le monde, puisqu'elle consiste à dire qu'il n'est pas possible de répondre seul aux enjeux qui sont les nôtres aujourd'hui – réchauffement climatique, perte de biodiversité, manque d'inclusion, diversité, etc. –, tant leur puissance est intense. L'idée de co-construire des solutions à plusieurs types d'acteurs – privés, publics, collectivités locales, experts, etc. – est centrale dans le sujet du développement durable. Elle incite les entreprises à se penser comme des actrices contributrices à l'intérêt général. C'est très important. Certes, toutes n'en sont pas au même stade, mais certaines sont très en avance. Une entreprise qui contribue à l'intérêt général n'est pas simplement sur un marché financier, selon les théories économiques bien connues, mais elle va au-delà pour avoir, en même temps, un impact positif sur la société. Cela pose une magnifique question, qui est aussi la vôtre, celle de la co-construction pour servir l'intérêt général, par plusieurs acteurs qui ne sont pas uniquement des acteurs publics.

J'en viens à des considérations plus pratiques. Je vous présenterai les démarches exemplaires que nous avons pu recenser, notamment au sein de l'ORSE, auteur de nombreuses publications sur le sujet. Je vous en laisserai d'ailleurs quelques exemplaires. Je serai ensuite à votre disposition pour répondre à l'ensemble de vos questions. Mais permettez-moi avant tout de résoudre un problème sémantique. Le développement durable est la finalité, tandis que la politique de responsabilité sociale des entreprises ou des organisations est le moyen.

Lorsqu'il s'agit de mettre en place une telle politique, il importe que tout le monde participe à sa construction. Je crois beaucoup à l'engouement de l'ensemble des catégories de population qui composent une organisation. En tout cas, je pense qu'il est très important d'offrir à chacun les moyens d'exprimer ses idées, suivant différentes méthodes – boîtes à idées, etc. – pour servir cette finalité. C'est une très belle façon de procéder, qui peut également s'avérer très efficace puisqu'elle permet de mettre au jour des trouvailles extraordinaires, auxquelles l'on n'aurait pas pensé dans l'intimité d'un bureau. La première question à se poser concerne donc la façon de concevoir une démarche très participative, qui embarque tout le monde et qui, dans une première étape, prend la forme d'un appel à idées. Nous avons constaté que cela fonctionnait très bien dans plusieurs entreprises, et je ne vois pourquoi il n'en serait pas de même dans une institution comme l'Assemblée nationale.

Une autre étape importante, vous l'avez souligné, est la phase de sensibilisation. Les résistances, même si elles varient suivant les époques et les corps, sont nombreuses. Et pour cause, une politique de développement durable est une politique de transformation, de changement. Il importe de savoir identifier leur nature et de les nommer. Elles peuvent être liées au fait qu'une direction est managée par des personnes proches d'un départ à la retraite, donc moins promptes à être très ambitieuses sur un sujet pareil. D'autres résistances sont de nature plus idéologique, et relèvent de croyances dans le fait que le système économique, en l'occurrence l'économie linéaire telle qu'elle a existé jusqu'à maintenant a fait la preuve de son bon fonctionnement et doit se poursuivre à l'identique. Comprendre la nature des résistances permet de les détourner ou de « faire avec ». Il devient alors plus aisé de convaincre et d'embarquer. Il me semble que la bonne pratique en la matière consiste à identifier des ambassadeurs, y compris au sein des populations qui résistent. En s'appuyant sur leurs réseaux, ils vous aideront à convaincre. Je crois beaucoup à l'importance de traiter la résistance de manière chirurgicale.

Les actions qui relèvent de la sensibilisation et de l'information ont toute leur importance également. Une « astuce » consiste souvent à la confier à des personnes externes à l'organisation considérée. À titre d'exemple, j'ai fait intervenir Jean-Marc Jancovici en 2006 dans le comité de direction générale (CODIR) de mon entreprise, parce que je n'y parvenais pas toute seule – en dépit de la position hiérarchique que j'occupais. À l'époque, en effet, l'idée selon laquelle il faut comptabiliser le carbone pour aller vers un monde décarboné ne reposait sur rien et ne vivait pas. J'ai donc fait venir dans mon CODIR un certain nombre de personnalités extérieures qui m'ont aidée à sensibiliser sur ces idées phares dont l'on s'est rendu compte après qu'elles étaient des idées justes. Il importe d'organiser ce recours à l'externe en commençant par la tête, avant de procéder en cascade. En l'occurrence, le président de l'Assemblée nationale est déjà assez convaincu. Sans doute aurez-vous des cascades à inventer, avec l'aide d'intervenants externes à même de « remuer » les personnes et les idées établies.

Un quatrième facteur, très puissant, est l'organisation de la politique dans un document permettant d'agir. Cela implique, par exemple, de retenir des objectifs chiffrés et datés. Certes, la durée du mandat parlementaire doit être respectée et prise en compte. Pour autant, adopter une mécanique qui permette de mesurer, en fixant des objectifs quantifiés et datés, est un immense moyen de piloter la démarche au sein de l'organisation et d'en rendre compte de manière régulière – auprès de l'interne mais aussi de l'externe si vous le décidiez. C'est aussi un excellent moyen de favoriser la mise en place des politiques qui permettront d'atteindre ces objectifs. Si cela vous intéresse, je vous présenterai plus en détail celles que j'ai mises en place au sein de Suez et qui, force est de le reconnaître, m'ont permis de véritablement faire avancer les choses. Lorsque j'annonce qu'en 2021, l'encadrement devra être composé à 33 % de femmes et qu'en outre je me débrouille pour que cet objectif soit corrélé à la rémunération, donc au bonus des cadres dirigeants, c'est un levier d'action très puissant.

Tels sont les quatre sujets qui me paraissent les plus importants. Le dernier est l'idée qu'il importe de trouver le fil conducteur de la raison pour laquelle vous entendez conduire une politique de développement durable. Il faut trouver la finalité de cette politique appliquée à votre organisation et pouvoir l'exprimer en une phrase. Pour citer cet exemple, l'enjeu pour Suez consistait à transformer à la fois les métiers de l'eau et ceux des déchets pour les inscrire dans une logique d'économie circulaire. C'était une révolution totale, à la fois des compétences, des manières de faire, du système de rémunération ou encore du modèle économique. Telle est la ligne directrice qui a été choisie, que nous avons résumée dans le slogan « la révolution de la ressource » – lequel n'est en rien du greenwashing. Le patron de Suez a ainsi engagé tous les salariés à faire la révolution de la ressource, et la feuille de route « développement durable » sert cette ambition. Ce n'est qu'un exemple, qui vise à souligner combien il importe de trouver la raison d'être de votre politique de développement durable. Celle-ci doit en outre s'adresser à l'ensemble des publics que vous avez décrits tout à l'heure, en l'occurrence l'interne comme les élus. Parce que l'étape ultime – et si je puis me permettre ce conseil, vous n'avez pas intérêt à la traiter en dernier – consiste à faire de la politique du développement durable un critère d'évaluation d'un projet de loi. Dans cette optique, l'idéal serait que d'ici quelques années vous disposiez d'un tableau recensant les dix critères incontournables à l'aune desquels examiner tous les projets de loi. En quoi tel projet sert-il l'empreinte carbone ou la diversité, par exemple ? C'est peut-être cette idée qui pourrait guider l'écriture de votre raison d'être développement durable.

Par ailleurs, les politiques de développement durable innervent l'ensemble du fonctionnement d'une entreprise. Du côté du fonctionnement, tout est concerné – des achats aux politiques ressources humaines – au sens de l'amélioration des conditions de vie des collaborateurs, ou de la mise en place de standards identiques partout dans le monde pour un groupe comme le mien – en passant par des politiques incitant aux comportements de développement durable au quotidien (lutte contre le gaspillage interne, mobilité, capacité des collaborateurs à s'engager dans des actions volontaires, dans des associations en maintenant le lien interneexterne, via des mécénats de compétences par exemple). Dans mon entreprise, nous offrons à nos collaborateurs trois jours dans l'année, durant lesquels ils sont payés, pour leur permettre d'accomplir une mission à l'extérieur, dans des associations elles-mêmes partenaires de Suez. Outre ce volet, il convient de transformer ce que nous faisions, dans une logique de développement durable. Cela requiert une politique de recherche et développement uniquement orientée vers le bas carbone ou la révolution de la ressource, par exemple, ainsi qu'une politique d'investissement respectueuse de plusieurs critères de développement durable.

J'espère que mes propos vous auront apporté un éclairage. Je vous propose d'ouvrir la discussion. Je pense que vous avez des questions à me poser.