Intervention de commissaire général Stéphane Piat

Je répondrai d'abord aux questions liées à l'organisation du service, à commencer par celles portant sur les budgets des GSBdD et sur les possibilités de confier davantage de responsabilités au niveau local. Le périmètre fonctionnel et le périmètre budgétaire du commissariat ne coïncident pas. En particulier, l'exercice du soutien de proximité sur les BdD ne relève pas du budget du commissariat, mais de celui du commandant de la base de défense (COMBdD). J'opère donc des fonctions financées sur son budget. Sur ce point, la réorganisation que j'évoquais est neutre au plan budgétaire.

S'agissant de l'infrastructure, la réponse est un peu la même. Une responsabilisation plus grande de l'échelon local ne changera rien à la satisfaction des besoins du SCA car aujourd'hui, l'expression de mes besoins passe là-aussi par le COMBdD. C'est d'ailleurs l'un de mes petits regrets : le commissariat pèse 15 % de la surface construite, mais apparaît très peu dans les processus infrastructure. Aussi sommes-nous en train de bâtir, avec l'état-major des armées, des schémas directeurs fonctionnels notamment dans les domaines de la restauration et de l'hébergement, permettant aux réalisations d'infrastructures de s'adosser à un plan – celui-ci ayant vocation à aider le niveau local à développer une politique cohérente.

Vous m'avez également interrogé sur les relations entre le commissariat et les armées au regard du positionnement de mes officiers. J'ai été très marqué, en 2016, par l'éloignement qui commençait à naître entre les états-majors d'armée et les soutiens, en particulier le commissariat. Il était alors urgent d'agir. Près de la moitié des 110 pôles que nous sommes en train de mettre en place seront armés par un jeune commissaire – trois ou quatre galons – qui disposera de moyens nécessaires au soutien des unités soutenues – base aérienne, base aéronavale ou régiment. Ces officiers seront de l'ancrage de l'armée qu'ils soutiendront : un ancrage terre pour les régiments, un ancrage air pour les bases aériennes, un ancrage marine pour les bases aéronavales. Avant de prendre la tête d'un pôle, ils auront déjà fait un parcours au sein de l'armée considérée. La compréhension, la proximité et la connaissance du milieu seront donc garanties. L'organisation en pôles fonctionne bien, comme le montrent les expérimentations conduites à Bordeaux, à Lyon et à Angers. Les commandants de formation se retrouvent déchargés de la complexité du monde de l'administration – qui restera complexe, qu'on le veuille ou non. Les cadres qui travaillent chez moi sont très motivés, car cela donne du sens à leur métier de soutien.

J'en viens à l'organisation des espaces Atlas. Il s'agit d'espaces physiques regroupant, sur une surface de 300 à 1 000 mètres carrés, un maximum de prestations de services au profit de nos administrés – pour leur simplifier l'accès au soutien. Nous proposons une dizaine de rubriques : déménager, se déplacer, s'habiller, se distraire, etc., offrant un catalogue de plus de 23 prestations. Les administrés peuvent déposer ou retirer un dossier de changement de résidence, réserver un véhicule, obtenir une aide en cas de problème de solde, se faire remettre des effets d'habillement, etc. Si les pôles sont des structures administratives et organiques qui facilitent la vie d'un chef de corps, d'un chef militaire ou d'un commandement d'unité, les espaces Atlas facilitent la vie de l'administré. Ces espaces comptent entre cinq et vingt personnes au sein du commissariat, à la fois civiles et militaires, avec beaucoup de personnel d'exécution et des métiers qui évoluent vers plus de poly-compétence et de polyvalence. Le commissariat est constitué en grande partie par du personnel d'exécution. Sur les 24 000 personnels qui le composent, 15 000 sont des ouvriers de l'État, des personnels de catégorie C ou des militaires du rang. La polyvalence et la poly-compétence les intéressent.

Concernant les RH et le sujet clé des effectifs, la première victoire a été l'arrêt des déflations. Cela a été vécu comme un grand soulagement au sein du commissariat. J'ai évoqué l'effet ciseaux avec votre président avant d'entrer dans cette salle. Pour un groupement de soutien comme celui de la base aérienne Villacoublay, cela s'est traduit en trois ans par une perte de 100 personnels côté soutenants, alors que le nombre de soutenus augmentait de 1 000 personnels côté soutenus. Les tensions ainsi engendrées n'étaient plus soutenables. La fin des déflations était donc attendue et constitue une vraie satisfaction collective. Mais cela ne suffit pas. Nous devrons suivre deux axes d'effort pour redonner des marges de manoeuvre sans augmenter les effectifs. Il s'agira d'abord d'honorer les droits RH auxquels nous pouvons prétendre. Il reste environ 600 postes vacants au sein du SCA. Priorité est donc donnée au recrutement. J'ai obtenu auprès de la direction des ressources humaines du ministère des droits à recruter du personnel civil très significatifs – plus de 600 par an, pour un flux annuel de 400 à 450 départs à la retraite. De nombreux postes vacants sont étiquetés « militaires » : si cela est nécessaire nous en « civilianiserons » un certain nombre, sans mettre en péril le caractère militaire et opérationnel du service. L'autre volet de cette politique des effectifs visera à dégager de la productivité. C'est tout l'enjeu de la digitalisation. Aujourd'hui, par exemple, l'habillement des militaires au sein de l'armée de l'air est réalisé au comptoir. Du personnel du SCA stocke, gère et distribue localement les effets. À partir du milieu de cette année, cette distribution se fera par correspondance. Les aviateurs recevront des colis à partir d'un entrepôt central. Je dégagerai ainsi des effectifs que je pourrai réinjecter dans les fonctions déficitaires en effectifs, comme la restauration ou les loisirs. Cette plus grande productivité sera recherchée à travers les 14 chantiers qui structurent la transformation du service, chacun d'eux étant articulé et synchronisé sur trois axes : la mise en place d'outils numériques, l'évolution de l'organisation et celle des effectifs.

J'en viens au corps des commissaires. Si le service du commissariat des armées a huit ans d'âge, le corps des commissaires des armées est encore plus jeune, puisque nous venons de célébrer en novembre dernier son cinquième anniversaire. Il compte 1 800 officiers, dont 1 000 commissaires issus des corps historiques des commissaires de l'air, de l'armée de terre et de la marine, et 800 officiers provenant des corps techniques et administratifs, en grande partie ceux de l'armement et du service de santé. Le recrutement se fait à la fois sur concours direct – environ 30 commissaires recrutés par an sur 200 candidats –, sur titre – 5 à 10 recrutements par an, notamment auprès des grandes écoles – et sous contrat (une soixantaine par an). Concernant le concours direct, un audit a été lancé en interne pour accroître le vivier de recrutement et augmenter le nombre de candidatures. Par ailleurs, le recrutement sur titre donne toute satisfaction. Enfin, le recrutement d'officiers sous contrat répond à la volonté de rééquilibrer le corps des commissaires, actuellement composé de 87 % de commissaires statutaires de carrière et de 13 % de contractuels. L'objectif est de compter 35 % de contractuels dans les cinq ans qui viennent, pour équilibrer les pyramides, mais aussi pour rendre plus flexible la gestion. Les contractuels ont vocation, pour la moitié d'entre eux au moins, à rester plus de quinze ans avec nous. J'ai aussi la volonté d'en titulariser un certain nombre, grâce à des passerelles facilitées après dix ans de service.

La reconversion des commissaires est assez naturelle, dans l'administration publique notamment. Nous continuerons à pourvoir des postes à travers les dispositifs existants. Il n'existe pas d'hémorragie des effectifs, contrairement à d'autres corps de soutien. Le flux d'oxygénation et de débouchés ne compromet en rien ma capacité à satisfaire les besoins des employeurs du ministère. Je n'ai pas d'inquiétude sur ce point.

Vous interrogiez notre capacité à offrir des marchés aux fournisseurs locaux dans le domaine de la restauration. Historiquement, l'Eda fournit les armées en denrées. Il a été installé à Pantin au cours de la Première Guerre mondiale, en raison de la proximité des voies ferrées mais aussi des abattoirs à l'époque. Il a ensuite conservé ses compétences en matière de restauration. Aujourd'hui, c'est un établissement public qui approvisionne les forces en temps de paix comme lors d'opérations sur les territoires extérieurs. Il réalise environ 85 % de l'approvisionnement en denrées des restaurants sur le territoire national. Les 15 % restants sont réservés à des achats locaux. L'approvisionnement en denrées pour la métropole assuré par l'Eda représente environ 140 millions d'euros TTC par an, dont 57 % bénéficient à des PME. C'est l'un des objectifs que le ministère lui a fixés, et qu'il poursuit à travers une politique d'allotissement. Par ailleurs, les marchés de transport logistique sont distincts des marchés d'approvisionnement. Les petits fournisseurs sont donc davantage en mesure de candidater.

De manière plus générale, nous essayons d'entretenir une politique d'achat favorable aux entreprises françaises. Dans le secteur phare de l'habillement, 100 % des fournisseurs sont européens et 80 % sont français, dont la moitié de PME. Nous sommes attentifs à entretenir le lien avec ces entreprises, le point de difficulté étant leur réactivité.