Intervention de commissaire général Stéphane Piat

Je ne suis pas qualifié pour répondre à la question relative aux aumôneries. En effet, je les administre au sens où j'assure les procédures de recrutement, le suivi administratif et la paie, mais je ne participe pas à leur politique d'emploi. Celle-ci relève de l'état-major des armées.

Je m'aperçois que je n'ai pas répondu aux questions sur les recrutements de contractuels et l'emploi des réservistes. Nos capacités de recrutement de contractuels sont facilitées dans les bassins d'emploi les plus critiques, où sont autorisées des durées d'embauche supérieures – en particulier des durées de trois ans. Cette politique est centrale, d'autant que mes besoins sont évolutifs. Avant d'externaliser un certain nombre de restaurants, par exemple, il faut que j'assure les prestations sans recruter des personnels à statut pérenne. Je suis donc très favorable au recours aux contractuels et les nouvelles procédures m'y aident.

Nous développons également une politique d'emploi des réservistes au sein du SCA. Ce gisement permet de répondre aux situations RH les plus tendues. Je recours ainsi à des volumes très importants de réservistes, que ce soit pour remplacer des personnels qui partent en opération, pour pallier des insuffisances ou pour accompagner la transformation. À l'avenir, nous nous appuierons davantage encore sur ce gisement.

S'agissant des achats auprès des PME, le commissariat joue bien sûr un rôle important. Nous sommes, par essence, en relation avec un nombre très élevé de fournisseurs. Dans le cadre du Pacte PME, le SCA atteint l'objectif ministériel de 30 % des commandes passées auprès de PME. Plus de 90 % de nos avis de performance dans les marchés publics prennent également en compte cet objectif, au travers d'une politique d'allotissement permettant aux PME de concourir. La maîtrise des délais de paiement n'est pas non plus à négliger dans nos relations avec nos fournisseurs ou prestataires. En l'occurrence, le commissariat fait partie des meilleurs élèves du ministère, voire de la fonction publique, puisque nos services exécutants payent sous dix-sept jours en moyenne. Cette performance mérite d'être relevée. Enfin, des liens se sont tissés entre les responsables du pouvoir adjudicateur et les entreprises, à travers des politiques de sourcing et différentes autres initiatives. À Toulon, par exemple, notre plateforme d'achat a reçu le prix de la commande publique pour avoir favorisé un groupement momentané de dix-huit entreprises en fournitures de bureau. Nous encourageons ces initiatives, qui se déclinent tout particulièrement dans le domaine de l'habillement.

Nous faisons effectivement en sorte que les allotissements et les critères permettent de faire concourir des entreprises françaises. Je viens d'ailleurs d'arrêter une procédure car les critères de chiffre d'affaires écartaient la candidature d'un trop grand nombre d'entreprises françaises. Pour le reste, la définition des critères de choix dépend de chaque responsable de marché. Le critère prix est important – et c'est logique puisque l'une de nos fonctions principales consiste à défendre le denier public – mais ce n'est pas le seul. Dans le domaine de l'habillement, ainsi que je l'ai déjà indiqué, 80 % des commandes sont réalisées auprès d'entreprises françaises, dont la moitié sont des PME. Je pense donc que nous avons le souci de favoriser l'accès à la commande publique des PME.

Pouvons-nous aider les entreprises qui produisent en France ? La question est compliquée, car la filière nationale de l'habillement a été détruite par la concurrence internationale au cours des quarante dernières années. Il n'existe quasiment plus de confectionneurs militaires sur le territoire national. Nous cherchons à les aider, mais il faut savoir que la plupart confectionnent nos tenues ailleurs – en Afrique du Nord et à Madagascar notamment, mais aussi au sein de l'Union européenne. C'est un état de fait. Nous pouvons acheter des tissus, mais il n'existe plus réellement d'offre de production en France. Pour certains articles de confection, nous faisons travailler des entreprises françaises, mais cette possibilité devient très limitée.

Toujours dans le domaine de l'habillement, des travaux sont en cours sur les uniformes féminins, afin de permettre une meilleure intégration des femmes dans la communauté militaire. Pour le reste, la définition de la tenue relève de chaque chef d'état-major, en lien avec l'état-major des armées dans la mesure où nous cherchons à interarmiser les références.

Vous m'avez interrogé sur le fonctionnement du SCA sur le porte-avions Charles-de-Gaulle. Le commissariat embarqué est placé sous la responsabilité de la marine. Un bâtiment étant une unité de combat, les personnels du commissariat exercent souvent plusieurs autres fonctions à bord, qui concourent directement à la mission opérationnelle. Ils relèvent de l'autorité pleine et entière du commandant du bâtiment. En revanche, la chaîne logistique à terre relève du commissariat des armées. Nous disposons d'entrepôts dans les grands ports, Toulon et Brest, pour assurer en permanence le ravitaillement des bâtiments, avant qu'ils n'appareillent. Par ailleurs, les bâtiments peuvent ravitailler en escale. Enfin, le personnel, quand il est à terre, sert dans les services du commissariat des armées. Nous organisons la rotation du personnel avec la marine, de même que leur formation professionnelle.

Je reviens sur la dette physique des infrastructures des restaurants. Nous comptons 315 restaurants au sein du SCA, dont un quart environ souffre d'une dégradation avancée de leur infrastructure. Les travaux de remise à niveau de ces restaurants ont été évalués à 600 millions d'euros. L'effort important réalisé dans le cadre de la LPM permettra de combler une partie de cette dette, mais pas sa totalité. C'est la raison pour laquelle j'ai évoqué l'externalisation comme l'un des vecteurs de remise à niveau plus rapide des installations. Dans le contrat de concession que nous entendons passer avec l'Eda, il existera nécessairement un volet de remise à niveau des installations d'infrastructure et des matériels. Le matériel de restauration collective en service dans nos restaurants a quatorze ans de moyenne d'âge, contre quatre à cinq ans dans le secteur privé. C'est une dette physique qu'il conviendra aussi de combler. L'externalisation devrait nous y aider.

Sur les théâtres d'opérations, nous ne rencontrons pas de difficultés lourdes et pérennes concernant les matériels. L'engagement opérationnel de nos matériels constitue en effet une priorité. En revanche, les délais de remplacement de ces matériels sur les théâtres obéissent aux contraintes des flux logistiques. En outre, nous faisons partie des armées les mieux approvisionnées en denrées en opération. Nous sommes d'ailleurs enviés sur ce point. Nous approvisionnons l'essentiel de nos produits depuis le territoire national par l'Eda, complétés par des approvisionnements locaux. La qualité de notre prestation est reconnue.

Nous sommes sensibles à la problématique du développement durable. Cet axe d'effort est d'ailleurs injecté dans la stratégie d'achat ministérielle.

Vous me demandez également si l'externalisation est de nature à compromettre notre capacité à remplir notre mission en OPEX. Lorsque nous aurons terminé la phase d'externalisation que nous avons engagée, nous passerons de 15 à 37 % de restaurants externalisés. 63 % resteront en régie. Les décisions ont été prises de manière à garantir le socle capacitaire du service. Pour tenir les scénarios opérationnels les plus critiques, j'ai besoin de 2 700 militaires dans cette spécialité. Aujourd'hui, j'en ai 4 200 dans la filière restauration. Je dispose donc de marges. À l'issue la manoeuvre d'externalisation à venir, il en restera environ 3 200. Nous n'avons donc aucune inquiétude quant à notre capacité à assurer la restauration en opération et sur les bâtiments.

S'agissant des initiatives locales, sur les 15 % des approvisionnements qui ne sont pas assurés par l'Eda, une grande liberté est laissée au niveau local. Nous avons intérêt à faire travailler les petits producteurs locaux. Nous encourageons les gérants de restaurant à le faire.

Concernant le CICoS, les crédits dédiés au fonctionnement des BdD – nettoyage des locaux, entretien des espaces verts, réparations de véhicules, etc. – relèvent du budget piloté par le commandant de la base de défense, sous la responsabilité d'ensemble du CICoS. Sur le plan fonctionnel, j'opère un certain nombre des fonctions financées par ce budget. Les marchés correspondants sont passés par le SCA et suivis par mes équipes.

Enfin, je ne connais pas l'évolution des budgets des COMBdD. Ces budgets sont alloués par l'état-major des armées et je ne suis donc pas en mesure de parler de leur évolution.