Intervention de Général Richard Lizurey

L'objectif global de 1 500 transformations de postes correspond à un objectif annuel de 300 transformations. Dans la feuille de route qui m'a été assignée, j'ai reçu pour mission de transformer 300 postes d'officiers et de sous-officiers en 300 postes civils, mais j'ai appelé l'attention du ministre sur l'importance de garder une capacité militaire, et proposé que la transformation débouche plutôt sur 150 postes civils et 150 postes militaires, et que la même répartition s'applique à la totalité des 1 500 postes. Cela répond à l'idée de retirer des personnels du service dit actif pour en faire des personnels administratifs, mais j'insiste sur le fait que les administratifs militaires constituent un élément très important.

Je souligne au passage que, contrairement à ce que l'on pourrait croire – j'ai fait procéder à des études précises sur le sujet, que je tiens à votre disposition, ainsi qu'à celle du ministre –, l'administratif militaire est moins cher que le civil. Aucune donnée objective ne nous permet de justifier que 300 transformations de postes d'officiers et de sous-officiers en postes civils vont permettre d'économiser des millions d'euros. En réalité, si l'on transforme l'intégralité de ces postes en postes civils, on perd de l'argent, c'est pourquoi je souhaite une répartition par moitié – je précise que les calculs auxquels il a été procédé ont été faits en utilisant les abaques de Bercy.

Nous avons beaucoup mutualisé depuis 2009, notamment en créant des directions communes : la direction de la coopération internationale (DCI), mais aussi le service des technologies et des systèmes d'information de la sécurité intérieure (STSISI), qui nous a permis de développer à la fois NéoGend et NéoPol, son équivalent pour la police. La mutualisation concerne aussi tous les achats, effectués par un service de l'achat, de l'équipement et de la logistique de la sécurité intérieure (SAELSI), qui passe tous les marchés en commun. Nous avons également des mutualisations et des unités de coordination dans le domaine de la sécurité routière, des forces mobiles et des forces d'intervention.

Il nous reste encore quelques pistes à explorer en matière de mutualisation, qui nous ont été désignées par le ministère : il s'agit notamment de la formation commune des motocyclistes, des chiens et des montagnards. Il est cependant à noter qu'en la matière, la logique de mutualisation se heurte parfois à des impératifs budgétaires. En effet, les chiens de la gendarmerie sont actuellement formés à Gramat, dans le Lot, et ceux de la police à Cannes-Écluse, en Seine-et-Marne ; de même, les motards de la gendarmerie sont formés à Fontainebleau, en Seine-et-Marne, et ceux de la police à Sens, dans l'Yonne, ainsi qu'à Chevilly-Larue, dans le Val-de-Marne. Si l'on souhaite mutualiser, c'est-à-dire réunir physiquement ces personnels, il va falloir construire des infrastructures, donc dépenser de l'argent : d'un point de vue budgétaire, il convient d'y réfléchir à deux fois avant de procéder à une telle opération. Si je suis pour la mutualisation, je souhaite donc qu'il soit procédé à celle-ci avec méthode, en commençant par effectuer une étude d'impact, puis en faisant en sorte d'objectiver les évolutions. L'étude d'impact est souvent l'étape qui fait défaut, et je souhaite qu'à l'avenir, nous puissions objectiver la procédure afin que la mutualisation se traduise par un bilan vraiment positif.

Pour ce qui est des blindés, la gendarmerie dispose aujourd'hui de 83 véhicules blindés, dont 38 sont déployés outre-mer. Nous avons projeté des véhicules blindés supplémentaires – en l'occurrence une dizaine de véhicules de l'avant blindés (VAB) récupérés d'Afghanistan – en Nouvelle-Calédonie, où se trouve désormais stationnée la totalité de la composante blindée, ainsi qu'une capacité de mobilité, c'est-à-dire des véhicules de transport de troupes pouvant équiper jusqu'à neuf escadrons. De cette manière, nous serons prêts à l'action dès le 1er janvier prochain, et j'ai engagé le centre de planification et de gestion de crise de la direction générale (CPGC), qui a procédé à une évaluation initiale avant de planifier cette opération, ce qui nous a conduits à faire en sorte d'être en mesure d'intervenir rapidement, en ayant mobilisé sur place à l'avance les moyens nécessaires. Malheureusement, je ne dispose pas de suffisamment de moyens pour sectoriser partout comme je l'ai fait en Nouvelle-Calédonie : c'est ce qui explique qu'il ait fallu projeter en urgence du matériel et des hommes à Saint-Martin après le passage d'Irma.