Intervention de Catherine Guillouard

Madame la présidente, Mesdames et Messieurs les députés, je suis évidemment très honorée de me présenter devant cette commission ce matin dans le cadre de la proposition formulée par le Président de la République, pour mon renouvellement en tant que PDG de la RATP.

Plus que jamais, je souhaite vous faire part de ma fierté d'être à la tête du groupe RATP. Ce groupe n'est pas un groupe comme les autres. Il s'est construit sur la base de savoir-faire complexes dans plusieurs domaines : mobilité urbaine, gestion d'infrastructures, ingénierie des grands projets, transition énergétique, projets immobiliers urbains, qui, mis bout à bout, en font une entreprise totalement unique.

J'ai pu constater, au cours de ces deux dernières années, l'engagement fort des 63 000 collaborateurs du groupe au service de nos clients dans 438 villes, pour assurer le bon fonctionnement de nos réseaux de transport, 24 heures sur 24, sept jours sur sept, tous les jours de l'année et quelles que soient les circonstances, notamment en cas de crise. La réaction des collaborateurs est toujours la même, elle est fidèle aux valeurs du service public. Trois impératifs prévalent : sécurité, service aux clients et performance.

Je voudrais partager avec vous ce matin, dans un premier temps, nos défis et faire un rapide bilan, puis dans un second temps, partager nos priorités pour les cinq ans à venir.

Le groupe est – comme vous l'avez dit, Madame la présidente – dans une phase totalement inédite de son histoire en raison des multiples défis auxquels il va devoir faire face.

Le premier défi va être celui de la transition urbaine et écologique et la nécessité d'opérer la décarbonation des transports. Elle est au coeur des préoccupations de nos concitoyens. Elle est également au coeur de l'ambition de la RATP qui se veut être le partenaire privilégié des villes intelligentes et durables.

Au-delà de son activité de « Mass Transit » – qui est évidemment intrinsèquement vertueuse – le groupe a une politique de responsabilité sociétale et environnementale tout à fait cohérente et solide. J'en veux pour preuve que nous avons décidé une réduction de 50 % de nos émissions de gaz à effet de serre d'ici 2025. À l'heure où l'on se parle, à la fin 2018, nous avons déjà réalisé -9 %. Évidemment, cela va s'accélérer, notamment avec la transition pour le volet bus. Nous avons également adopté un objectif de baisse de nos consommations énergétiques de 20 %. À la fin 2018, un tiers du chemin est déjà effectué.

Deuxième défi : l'ouverture à la concurrence en Île-de-France. Elle démarre pour nous par des potentialités de conquête de marché, mais demain – je dis bien demain parce que 2024, c'est demain – le monopole des bus parisiens va s'ouvrir. Cela nécessite évidemment une minutieuse préparation dont la première étape majeure vient d'être franchie avec la loi d'orientation des mobilités (LOM). Près de 20 000 collaborateurs sur les 44 000 de l'EPIC sont concernés par ce texte. Celui-ci est de la plus haute importance pour parvenir à un équilibre dans la loi, entre la qualité du service public offert à nos concitoyens, la performance économique résultant de l'ouverture à la concurrence pour Île-de-France Mobilités, mais aussi la visibilité du contrat social offert aux salariés concernés.

Troisième défi : nous sommes dans une phase de recherche de relais de croissance qui est vitale pour le développement futur du groupe. Sur ce point-là, je voudrais évidemment dire un mot de notre coeur de métier : la mobilité urbaine. Notre filiale RATP Dev a un plan ambitieux qui doit l'amener à 2,2 milliards d'euros de chiffre d'affaires en 2022.

J'ai également souhaité placer les « smart cities », c'est-à-dire les villes intelligentes et durables, au coeur de notre plan stratégique et en faire le deuxième pilier de développement du groupe avec des ambitions affirmées pour les projets d'insertion urbaine complexes. Cela constitue pour moi un atout différenciant du groupe.

Quatrième défi : nous sommes dans une phase d'investissement record. Cette année, nous allons devoir réaliser 1,9 milliard d'euros d'investissements. Ce sont 350 millions d'euros de plus que l'an dernier. Je voudrais que vous gardiez ce chiffre à l'esprit : au total, le carnet de projets lancés atteint 12 milliards d'euros, contre 8 milliards en 2016, ce qui représente une augmentation de 50 %.

Or ces investissements, que vont-ils générer à l'avenir ? Premièrement, un surcroît de dépenses d'amortissement ; deuxièmement, des dépenses d'exploitation et de maintenance ; troisièmement, il faudra anticiper les nécessaires investissements de renouvellement. Tout le savoir-faire de l'entreprise est aujourd'hui concentré pour parvenir à sortir tous ces projets à temps et surtout, dans des conditions de sécurité optimales.

Dernier défi et non le moindre : la montée en puissance du digital et des nouvelles technologies comme la 5G, l'Internet of things (IoT), l'intelligence artificielle ainsi que des nouvelles mobilités. Pour les premières, elles vont profondément bouleverser nos modes de travail et nous permettre d'atteindre des gisements de productivité. Pour les secondes, c'est à la fois une nouvelle forme de concurrence et une nouvelle opportunité pour nous.

Pour répondre à ces défis, nous nous sommes engagés dans une phase de transformation inédite à la fois par son ampleur et par sa profondeur. À cet égard, les deux dernières années ont été particulièrement riches et je vais rapidement vous en dresser le bilan.

Premièrement, nous avons lancé quatre grands programmes de transformation. Deuxièmement, nous avons obtenu des résultats financiers extrêmement solides. Et troisièmement – j'y tiens, c'est très important – nous avons ouvert le groupe RATP sur son écosystème.

Notre premier programme de transformation concerne l'excellence opérationnelle des réseaux. Dès mon arrivée, j'ai voulu mettre le client au coeur du projet d'entreprise. Nous avons bâti un projet pour améliorer l'expérience client qui repose sur plusieurs chantiers structurants. Ils portent en premier lieu sur l'information des voyageurs. Nous retravaillons à la fois les outils et les processus. Le deuxième chantier est celui de la connectivité. Quand je suis arrivée dans l'entreprise, la 3G4G était installée sur à peine un tiers du réseau. Aujourd'hui, nous sommes à plus de 80 %. Le troisième chantier concerne la modernisation de la billettique. Il s'agit d'un vaste projet lancé par Île-de-France Mobilités. Les premiers retours du Navigo Easy sont d'ailleurs très positifs, puisque nous avons vendu 54 000 Pass Navigo depuis dix jours. Enfin, le quatrième chantier est celui des espaces. Nous avons mis en place un plan volontariste pour rénover les services et augmenter le niveau de propreté. Les résultats de l'enquête de perception client, avec 60 000 personnes interrogées au premier trimestre 2019, sont à 82,2 % de taux de satisfaction, donc en hausse par rapport aux trois dernières années. Évidemment, cela nous encourage à continuer. Il va falloir confirmer ces résultats, mais cela prouve que les actions engagées commencent à payer. Ce projet s'insère dans le plan, plus global, d'excellence opérationnelle du réseau qui a été renforcé.

Je voudrais dire un mot sur le RER qui est une priorité absolue. Les deux lignes connaissent un redressement significatif de leur régularité. Le RER A a vu sa régularité augmenter de sept points en deux ans. Pour le RER B, l'augmentation est de deux points malgré un contexte très difficile en raison de l'importance des travaux à réaliser. Nous allons investir 1,4 milliard d'euros sur dix ans sur le RER B.

Je souhaite également évoquer la croissance du trafic. Il faut avoir en tête qu'aujourd'hui, le RER B, c'est 1 million de passagers par jour et le RER A, 1,4 million. En 2018, les performances de régularité des trams et des métros ont été d'excellent niveau. Sur le réseau de bus, je voudrais dire que nous avons mis en place avec succès, le 20 avril dernier, la transformation totale du réseau parisien avec cinquante-quatre nouvelles lignes. Cela faisait soixante-dix ans que nous n'y avions pas touché. En une nuit, nous avons « basculé » 1 100 bus et les systèmes d'information afférents. Cela prouve qu'avec les 10 000 salariés mobilisés, nous avons un savoir-faire tout à fait au niveau des standards mondiaux en la matière.

Le deuxième programme de transformation concerne les ressources humaines. La principale richesse de cette entreprise – il ne faut pas s'y tromper – ce sont les hommes et les femmes qui la composent. Nous avons dans le groupe deux-cent treize métiers et soixante-dix compétences critiques. J'accorde vraiment une attention toute particulière, dans cette période de transformation, à l'accompagnement des salariés dans la conduite du changement.

Je vous donne un exemple : depuis deux ans, nous avons mis en place un dispositif de ressources humaines dédié. Depuis 2018, 5 900 collaborateurs ont pu participer à des journées de partage et de formation sur la transformation et la conduite du changement.

Un accent particulier a été mis sur la formation, la santé et la sécurité. Nous avons diminué de 20 % la fréquence des accidents et renforcé la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences ainsi que la mobilité. Le dialogue social est permanent.

Depuis deux ans, nous avons signé une vingtaine d'accords avec les organisations syndicales représentatives du personnel qui portent sur des sujets très variés, comme la mise en place des ordonnances dites « Macron », l'accord sur les salaires cette année, ou encore, la semaine dernière, celui sur l'intéressement.

Le troisième programme de transformation porte sur l'amélioration de notre compétitivité. Avec l'équipe dirigeante, nous avons lancé des programmes de performance sur à peu près tous les secteurs de l'entreprise : le gestionnaire d'infrastructures, l'ingénierie, les bus, la fonction support, les systèmes d'information et les achats. En deux ans, plus de 70 millions d'euros de gains de productivité ont été engrangés. Ces plans nécessiteront d'être ajustés, évidemment, au fil de l'eau pour que nous soyons au rendez-vous en 2024.

Enfin, le quatrième et dernier programme de transformation concerne les nouvelles technologies. Nous avons structuré un plan complet de transformation digitale. En mai, nous avons ouvert une « usine digitale » pour sortir les projets de façon industrielle, notamment ceux qui nécessitent une amélioration, par exemple, de l'excellence opérationnelle du groupe avec les collaborateurs.

Enfin, nous avons complètement revu la politique d'innovation. Nous l'avons centrée sur quatre axes : intelligence artificielle, IoT, véhicules autonomes et Building Information Modeling.

Voilà en quelques mots ce que nous avons fait depuis deux ans.

Tout ceci s'est traduit par des résultats financiers très solides – que vous avez commentés, donc je ne vais pas y revenir. Je dirai juste une chose : nous sommes une entreprise publique qui, en 2018, a vu son excédent brut d'exploitation progresser deux fois plus vite que son chiffre d'affaires. Le chiffre d'affaires a progressé de 3,2 % et le bénéfice avant intérêts et impôts a progressé de 6,3 %. Nous avons été, pour la première fois, en état de dégager un milliard d'euros de capacité d'autofinancement, qui a été intégralement réinvesti dans les projets au bénéfice des Franciliens. Nous avons fait tout cela en maîtrisant totalement et même en diminuant légèrement notre endettement. Nous avons atteint les ratios d'endettement qui étaient fixés par l'État pour 2020 à la fin de l'année 2018.

Dernier point sur le bilan : l'ouverture de la RATP sur son écosystème. Nous sommes résolument engagés dans un dialogue de qualité avec Île-de-France Mobilités, qui est notre autorité organisatrice. C'est très important. Nous avons engagé des programmes conjoints d'amélioration au service des Franciliens comme le plan d'urgence sur le RER B, le plan d'action sur la ligne 13, le plan de propreté ou encore le plan pour les personnes sans domicile fixe.

J'ai également souhaité accélérer les partenariats innovants avec d'autres entreprises. D'abord, nous avons pris des participations au sein de Cityscoot et de Zenpark. Nous avons doublé pour cela notre fonds de dotation – RATP Capital Innovation – de 15 à 30 millions d'euros. Comme vous l'avez vu, nous avons engagé des partenariats avec Eiffage et Poma sur le câble, un partenariat avec Woodeum sur la construction en bois, des partenariats avec Airbus et ADP sur la mobilité aérienne urbaine, et même avec Uber. Voilà en résumé ce que nous avons fait depuis ces deux dernières années.

Je voudrais maintenant partager avec vous les perspectives. Pour être claire, je ne compte pas, dans les mois qui viennent avec l'équipe dirigeante, changer le plan que nous avons en cours. Il faut que nous conservions l'élan acquis ces deux dernières années, donc il n'y aura pas de modification radicale de ce plan.

En revanche, nous allons devoir encore augmenter notre niveau d'agilité pour pouvoir éventuellement, ici ou là, ajuster les plans d'action.

Ce qui me paraît important de dire, c'est qu'il va falloir aussi que nous accélérions l'accompagnement de la transformation de l'entreprise en matière de ressources humaines et de gestion du talent. C'est très important. Il y aura cinq priorités pour nous dans les cinq ans à venir.

Notre première priorité sera l'exploitation de l'ensemble du réseau et l'amélioration de la qualité de service pour les clients voyageurs. Cette première priorité recouvre trois dimensions. La première dimension concerne l'exploitation. Le réseau est extrêmement sollicité. Nous devrons impérativement renforcer nos actions en matière de sécurité routière et ferroviaire, ainsi que de performance industrielle. Deux exemples permettent d'illustrer nos actions en la matière. Premièrement, d'ici 2032, nous allons devoir mettre en service sur le réseau ferré un niveau inédit de nouveau matériel roulant. Cela représente 65 % du parc actuel qui sera changé. Deuxièmement, l'ensemble des centres de bus va être converti au gaz ou à l'électricité. Cette conversion, additionnée à celle de la flotte, fait qu'en 2021, nous allons devoir continuer à opérer nos 4 760 bus sur les 350 lignes en ayant 18 centres en chantier en même temps. C'est opérationnellement un petit exploit.

La deuxième dimension concerne les services. Nous devrons également franchir un cap au cours de ces prochaines années sur le plan des services aux voyageurs. Il faut savoir que 27 000 salariés de la RATP, soit 60 % des effectifs, sont quotidiennement au service des voyageurs. Pour permettre à ces équipes de terrain de mettre en place des plans d'action ciblés sur le ressenti des clients, nous sommes en train de construire un outil interne de Net Promoter Score, qui va mesurer en continu la satisfaction. Il ne faut pas s'y tromper, c'est une petite révolution qui s'accompagne, évidemment, de nouvelles formations originales pour améliorer la posture servicielle des agents.

Les enjeux de sûreté sont également clés pour la qualité de service de nos clients. La situation s'était améliorée en 2018, mais se détériore en 2019 en termes de sûreté et en particulier depuis le début de l'année. Nous avons sur ce plan engagé un volet complémentaire avec Île-de-France Mobilités, mais nous comptons évidemment sur les pouvoirs publics pour nous aider.

La troisième dimension concerne les investissements. Dans les cinq prochaines années, nous devrions passer un record absolu puisque nous devrions être au-dessus de 2 milliards d'euros investis par an, tous les ans. Évidemment, ceci découle des projets d'action engagés – notamment par Île-de-France Mobilités et sa présidente – puisque nous allons renouveler une grande partie du matériel roulant (bus, tramways, métros, RER) et rénover des gares et des espaces. À cela s'ajoute le plan ambition 2025. La tâche va être énorme.

Notre deuxième priorité sera de continuer notre préparation à l'ouverture à la concurrence. Cette ouverture est inscrite dans la loi depuis dix ans et est restée jusqu'à présent abstraite. Tout a changé ces derniers mois.

D'abord, vous avez examiné le projet de LOM qui comporte – comme je l'ai indiqué – des mesures vitales pour nous. Il est absolument essentiel que les textes d'application soient publiés dans les meilleurs délais.

Ensuite, Île-de-France Mobilités a lancé des appels d'offres. Le premier, celui du T9, marque pour nous la fin d'une époque. Comme vous le savez, c'est Keolis qui l'a remporté. Nous saurons tirer les enseignements de cet échec pour mieux rebondir et le temps nous est compté pour nous préparer.

Nous allons faire plusieurs choses. D'abord, répondre tous azimuts sur Optile puisque nous avons 7 % de part de marché. Il s'agit d'un marché d'un milliard d'euros et nous y sommes préparés.

Ensuite, nous allons nous préparer sur le bus puisque nous avons une grande transformation à engager. Cette transformation devra s'accélérer en tenant compte des modalités précises d'ouverture à la concurrence sur le volet social, qui seront fixées par décret, d'où la nécessité de prendre rapidement les textes d'application.

Nous allons devoir travailler en bonne intelligence avec le nouveau régulateur puisque l'Autorité de régulation des activités ferroviaires et routières (ARAFER) se voit consacrée par le projet de LOM comme régulateur du transport urbain. Je vous le dis en tant que PDG du groupe RATP, je m'en réjouis. Je me félicite de cette évolution pour laquelle nous avons plaidé. Nous avons besoin d'un arbitre indépendant, compétent et en capacité d'arbitrer les sujets complexes de ce type ; nous jouerons donc le jeu.

Notre troisième priorité sera la négociation du prochain contrat avec Île-de-France Mobilités. Ce contrat sera vital pour nous. Évidemment, nous veillerons à renforcer nos engagements en termes de qualité de service, tant vis-à-vis des clients voyageurs que vis-à-vis de notre autorité organisatrice.

Je vais être un peu solennelle, le modèle économique de la RATP doit aussi être préservé, car nous avons démontré notre capacité à investir année après année. L'année dernière, nous avons investi 37 % de notre chiffre d'affaires. Très peu d'entreprises sont capables de faire cela. Comme je vous l'ai indiqué, nous allons passer au-delà de 2 milliards d'euros par an d'investissements.

Il est impératif que ce programme d'investissements – qui n'aura jamais été aussi élevé – puisse être financé et que l'on pérennise notre modèle économique. Comment ? En lui garantissant la rémunération des capitaux engagés. J'ajoute que ce serait d'autant plus normal de le faire que la loi le prévoit depuis 2010 et que tous les secteurs qui ont été récemment dérégulés, ont mis en place une rémunération des capitaux engagés.

Notre quatrième priorité sera le développement du groupe en matière de smart city. Nous avons un savoir-faire important en matière de projets d'intégration urbaine et de projets immobiliers. Nous allons développer ce savoir-faire au travers de nos filiales RATP Real Estate et RATP Habitat.

En ce qui concerne la smart city, nous y avons tous beaucoup et collectivement travaillé dans le cadre du projet de LOM. Le Mobility as a Service (MaaS) devient le nouveau « graal » du secteur – si je puis dire. Nous sommes évidemment présents sur ces sujets. Nous avons un premier MaaS opérationnel à Annemasse – sans vouloir faire de mauvais jeu de mots – qui intègre à la fois les transports collectifs d'Annemasse et de Genève. Au bout de quelques mois, les résultats sont spectaculaires puisque nous comptons 35 % d'utilisateurs actifs supplémentaires et une augmentation de la billetterie de 37 %. Nous voyons qu'effectivement le MaaS est un vecteur de développement du transport public. Notre atout sur ce volet est d'être un tiers de confiance. Nous ne sommes pas là pour vendre de la donnée au plus offrant. Nous sommes là pour constituer un environnement de service autour de la mobilité.

Notre cinquième et dernière priorité sera l'accélération de notre développement en France et à l'international. RATP Dev a signé d'importants contrats en France ces derniers mois à Angers, Brest, Saint-Malo et à Creil ainsi qu'à l'international à Riyad, par exemple, à la fois pour le métro et les bus. Nous sommes en train de nous « armer » pour pouvoir mettre en oeuvre notre contrat en Toscane. Pour prolonger ces succès, nous avons trois priorités pour RATP Dev : réussir le démarrage des réseaux, améliorer de façon continue, avec les autorités organisatrices, la performance des contrats en cours et arriver au résultat que nous avons fixé à la filiale en 2022 de doubler son chiffre d'affaires en ayant une profitabilité supérieure à la moyenne du secteur.

Nous sommes convaincus qu'en France, ce développement peut être encore accéléré et que le savoir-faire que nous avons acquis en Île-de-France peut bénéficier à l'ensemble des autorités organisatrices de la mobilité en France.

Les cinq priorités sont claires. Vous l'aurez constaté, mon ambition pour le groupe est vaste. La feuille de route est claire pour les équipes. Je voudrais dire que je suis entourée d'une équipe dirigeante de qualité avec des collaborateurs qui sont extrêmement professionnels et engagés. Ces prochaines années seront totalement déterminantes. Nous allons relever ces défis stratégiques tous ensemble. Notre objectif est simple : sortir de cette période hautement stratégique pour nous renforcer car la concurrence va s'intensifier et, si vous m'accordez votre confiance, je mettrai toute mon énergie au service de cette grande entreprise française, publique, innovante, performante et dont le savoir-faire est reconnu dans le monde entier.

Je vous remercie de m'avoir écoutée et je vais répondre à vos questions.