Intervention de Isabelle Saurat

J'étais venue devant votre commission en octobre dernier pour m'exprimer sur le projet de loi de finances pour 2021 et ses ambitions pour la troisième année de la loi de programmation militaire, qui marque une montée en puissance. La LPM est conçue pour réparer notre outil de défense et préparer l'avenir.

Je ne reviendrai pas sur l'évolution du contexte stratégique, dont Mme la ministre des armées a déjà parlé. Je concentrerai mon propos sur les éléments structurants pour l'activité de nos directions, notamment parce que la loi de programmation a été conçue à hauteur d'homme. Un certain nombre des ambitions de la LPM sont concrétisées par les directions du SGA et financées par le programme 212, dont je suis la responsable.

L'amélioration des conditions d'exercice du métier militaire est un axe prioritaire de la LPM. L'objectif est d'atteindre un point d'équilibre entre sujétions inhérentes à l'état militaire et compensation de celles-ci.

Après quelques années d'excédent sur le titre 2, le bilan de la gestion de la masse salariale pour 2019 et 2020 est pleinement satisfaisant. Les soldes de gestion tendent de plus en plus vers l'équilibre absolu : sur 20 milliards d'euros de dépense s'agissant des effectifs, nous « atterrissons » à moins de 1 million d'euros de la cible, soit 0,004 %.

Nous avons strictement respecté le schéma d'emploi de la LPM 2019-2025, visant la poursuite significative de la montée en puissance des ressources humaines dans les domaines jugés prioritaires. À la fin de l'année 2019, nous enregistrions un retard de 49 équivalents temps plein (ETP) ; il a été compensé en 2020. À l'inverse, l'avance de 67 ETP prise en 2020 a été prise en compte dans le schéma d'emploi pour 2021 : conformément à la LPM, 300 nouveaux emplois ont été inscrits en 2021, mais compte tenu de l'avance constatée en 2020, ce nombre sera ramené à 233 ETP pour l'année 2021. À la fin de l'année, nous devrions donc être strictement au niveau prévu par la LPM.

Ces créations consacrent la montée en puissance des effectifs dans le renseignement – plus 104 emplois –, l'action dans l'espace numérique – plus 102 emplois, dont 96 pour la cyberdéfense – et la sécurité des emprises militaires – plus 20 emplois. La dynamique des créations en matière de cyberdéfense va se poursuivre en raison du contexte géopolitique et de l'importance vitale de ce domaine pour nos activités civiles et militaires.

Nos chaînes de recrutement ont été bouleversées par la crise sanitaire. À cet égard, je ne peux que souligner la réactivité de la fonction RH, face à une situation sans précédent. Les gestionnaires RH ont démontré leur capacité à s'adapter. Ainsi, pour le second semestre, les cibles de recrutement ont été modifiées au regard de l'inflexion des départs des armées provoquée, d'une part, par le contexte de crise, et, d'autre part, par les contraintes de distanciation physique dans la chaîne de sélection et de formation. Nous avons tenu compte de toutes les contraintes pour atterrir le mieux possible. En définitive, les recrutements réalisés en 2020 ont permis aux gestionnaires RH d'atteindre leurs objectifs : nous avons procédé à 25 200 recrutements.

Si, au niveau ministériel, les résultats sont satisfaisants, certaines catégories d'emploi, comme les sous-officiers et certaines familles professionnelles, sont encore en sous-effectif. Le vice-amiral d'escadre Philippe Hello, directeur des ressources humaines pourra les détailler.

La loi de programmation militaire prévoit, notamment, les quatre réformes suivantes.

Le plan catégoriel du ministère a bénéficié, en cumul, entre 2019 et 2021, de 640 millions d'euros.

La prime de lien au service (PLS), instituée en 2019, vise à fidéliser le personnel militaire dans des fonctions spécifiques. Mise en œuvre sur trois ans, elle atteint son régime de croisière. En cumul sur les trois ans, la dépense sera de près de 150 millions d'euros. Ce volume intègre bien sûr les primes qu'elle a remplacées.

Dans le cadre du budget pour 2021, nous avons engagé la première étape de la nouvelle politique de rémunération des militaires (NPRM), incluant l'indemnité de mobilité géographique. Nous avons terminé la définition de son architecture globale. Nous en sommes aux échanges interministériels nécessaires pour mener la deuxième phase en 2022, puis la dernière en 2023.

Enfin, le plan famille, qui bénéficie d'une enveloppe de 530 millions d'euros pour la période 2019-2025, répond de manière concrète à des contraintes inhérentes à la vie militaire. Les résultats en sont déjà visibles. Il a fait l'objet d'une large concertation avec la base, qui a confirmé sa pertinence. Après trois ans de LPM, nous intensifions notre action sur deux points particuliers. D'une part, la structure dénommée Défense Mobilité soutient les personnes qui, au titre de la mobilité géographique, doivent suivre leur conjoint. D'autre part, nous développons les solutions pour la petite enfance.

Je conclurai ce chapitre en insistant sur un point tiré de ma déjà longue expérience en matière de budget de la défense. Comme l'emploi des crédits d'investissement, la gestion des effectifs s'inscrit dans le temps long. Si les deux premières années de la LPM ont été marquées par une augmentation des effectifs, nous sommes confrontés à un nombre insuffisant de sous-officiers, notamment dans l'armée de l'air et de l'espace, et certaines familles professionnelles sont en tension. Même en matière de RH, on peine à se remettre des à-coups de la gestion des années ayant précédé la LPM : il y a dix ans, le ministère était engagé dans une réduction d'effectifs et de crédits. Pour réaliser la déflation prévue dans les précédentes LPM, les armées ont fortement réduit les volumes de recrutement et d'avancement. Nous en voyons encore les résultats sous la forme d'effets de cohorte importants et de faiblesses dont vous parlent régulièrement les chefs d'état-major, notamment celui de l'armée de l'air et de l'espace, en particulier en ce qui concerne les sous-officiers. Pour le service de santé des armées (SSA), se pose la question du nombre d'élèves en formation initiale que nous sommes autorisés à recruter et du temps de formation nécessaire pour les rendre opérationnels.

J'en viens aux deux autres sujets entrant directement dans mon périmètre d'action.

Concernant l'infrastructure et la politique du logement familial du ministère des armées, l'objectif est la mise à disposition de ses ressortissants des logements domaniaux ou réservés par convention auprès de bailleurs à des conditions avantageuses. Un effort budgétaire inédit a été consenti, dans le cadre des trois dernières lois de finances, en faveur du logement familial : plus de 140 millions d'euros chaque année – et même 180 millions d'euros en 2021. Cet effort sera poursuivi tout au long de la loi de programmation militaire. Il s'agit de renouveler quantitativement et qualitativement les logements réservés en métropole, en priorité dans les zones en forte tension locative, d'augmenter l'offre de logements outre-mer et d'améliorer l'état technique des logements du parc domanial.

Afin d'accompagner cette politique du logement, nous avons modernisé nos instruments de gestion du parc. Nous avons consolidé notre politique de loyers grâce à la modernisation du système d'information. Nous souhaitons faciliter les affectations et la rotation des appartements. La mise en concurrence est en cours pour l'attribution du nouveau contrat d'externalisation pour la gestion des logements domaniaux de métropole (CEGELOG), qui sont au nombre de 10 000 ; nous espérons le signer à la fin de l'année, et il devrait entrer en vigueur en 2022. C'est un contrat original, qui prévoit non seulement des prestations de gestion locative, d'entretien, de rénovation et de réhabilitation énergétique de notre parc, mais aussi la construction de 2 500 logements domaniaux neufs.

Le programme d'hébergement du personnel ayant été validé par la ministre en juin 2019, nous avons un programme d'infrastructure à réaliser. Il s'agit des conditions d'hébergement proposées aux militaires du rang en enceinte militaire – autrement dit le casernement –, mais aussi de la prise en charge des « célibataires géographiques », situation choisie ou imposée au fil des mutations. Ce programme prévoit la réhabilitation de 25 000 places et la création de 7 600 nouvelles places. Nous sommes en ligne pour les réhabilitations, mais surtout pour les créations qui sont très attendues. Les ministres viennent régulièrement inaugurer de nouveaux bâtiments d'hébergement.

Un effort de transformation et de modernisation de nos outils numériques a été réalisé. Vous avez suivi la montée en puissance du système Source solde. Celui-ci, désormais pleinement opérationnel, va devoir intégrer la NPRM naissante.

Dans le cadre de la crise sanitaire, nous avons permis aux collaborateurs du SGA de travailler à distance. Ce n'était pas gagné d'avance : en mars 2020, seuls 2 % des personnels étaient équipés. Plus de 50 % le sont aujourd'hui. Toutefois, certaines missions, notamment celles des personnels des services d'infrastructure des armées, ne peuvent être accomplies en télétravail. Nous avons donc, me semble-t-il, atteint un seuil terminal.

Considérant que la transformation des métiers de l'administration passe par la numérisation, l'automatisation et par tout ce que les nouveaux outils numériques permettent de faire, nous avons créé une délégation à la transformation et à la performance ministérielles chargée d'assurer un continuum entre une transformation numérique qui peut paraître tout à fait rapide, banale, facile et la construction de systèmes d'information plus importants.

Parallèlement, la crise nous a aidés à engager des mesures de simplification de notre activité ; nous espérons en conserver certaines par la suite.