Intervention de Jean

‑ Claude Brdenk. Jamais. La question ne se pose d'ailleurs pas en ces termes.

Je l'ai dit tout à l'heure, peut‑être un peu rapidement, Orpea rachetait des établissements qui fonctionnaient plus ou moins bien, en France ou dans d'autres pays. Nous investissions en reprenant des établissements de 30, 40 ou 50 lits. Nous pouvions par exemple faire un établissement de 80 lits à partir de deux établissements de 40 lits.

Très peu d'opérateurs savent faire cela, que ce soit dans le secteur sanitaire ou dans le secteur médico‑social. En effet, cela demande énormément de temps et d'investissements. Lorsque l'on reprend un établissement, en particulier lorsqu'il n'est pas adapté structurellement – il peut par exemple avoir des difficultés liées à un nombre de lits insuffisant –, il faut faire un point très précis avec les départements qualité et les départements médicaux, et réaliser des audits très pointus. Nous savions qu'à l'occasion de la reprise d'un établissement par Orpea, la probabilité d'une visite des tutelles, surprise ou non, était assez élevée – c'est tout à fait légitime, ce n'est absolument pas une critique de ma part –, pour nous dire précisément ce que nous devions faire dans cet établissement. Bref, quand nous reprenions des établissements, il y avait toujours un temps d'analyse et de mise en place de plans d'action correcteurs.

Il m'est aussi arrivé, il y a très longtemps, de faire des analyses à la demande de hauts fonctionnaires, pour savoir ce que l'on pouvait faire dans tel établissement qui leur posait des difficultés. Nous y allions avec des médecins et disions comment nous nous y prendrions. Il s'agissait seulement de préconiser des mesures temporaires, en attendant que la structure soit refaite à neuf.

Une fois qu'un établissement est refait à neuf, le souci n'est pas le résultat. Je ne pilotais d'ailleurs pas le résultat, je vous l'ai dit. Au demeurant, le terme « piloter » n'est pas du tout péjoratif. Cela consiste à suivre des indicateurs pour contrôler un résultat qui est l'EBITDAR. Vous le savez sans doute, car vous avez manifestement des notions financières plus poussées que les miennes.

Je ne sais trop que vous répondre. Je vous engage à lire les documents de référence, qui sont très clairs. Je ne les ai pas sur moi. Y figurent de très nombreux indicateurs, portant notamment sur les ressources humaines. Je le répète, je ne me suis jamais fâché avec personne sur le terrain. Le livre explique que j'ai remercié vingt‑sept directeurs en un an. Je vous ai donné mon point de vue à ce sujet, en détaillant de manière claire et sincère les sept départs qui ont eu lieu en 2013. Il n'y en a pas eu vingt‑sept. Je ne suis pas tel que le livre me décrit ; cela ne m'intéresse pas. Du reste, il aurait été absurde d'agir ainsi, puisque les directeurs en question étaient tous, d'après le livre, très performants.

L'un d'entre vous m'a demandé qui était à l'origine de la machine à cash. Il n'y avait pas de machine à cash. Le résultat de 5° % à 7 % provenait tout simplement du travail effectué par les équipes, partout dans le monde. J'ignore si c'est là une machine à cash, je ne suis pas en mesure de l'évaluer. C'est probablement un peu inférieur à la norme, si l'on considère les résultats réalisés par un certain nombre de groupes internationaux, toutes activités confondues.