Intervention de Jean

‑ Claude Marian. Vous me demandez comment on a pu construire un tel système et mentionnez trois logiciels destinés à faire du profit. Je vous remercie de poser des questions très précises, mais je suis perplexe, car je n'ai jamais eu aucune idée des logiciels dont vous parlez. En tant que directeur général, mon rôle consistait surtout à organiser de nombreux systèmes techniques, l'un chargé des achats, l'autre du personnel, etc. Vous allez dire que c'est la dénégation qui commence, me demander à quoi ça sert un directeur général... Non, ce que je vous explique, c'est que la société a rapidement employé 10 000, 20 000, 30 000 personnes et que je ne pouvais absolument pas m'occuper de tout.

Lorsqu'on lit le livre, on se dit : ce n'est pas possible, c'est épouvantable, ces gens‑là ne pensaient qu'à faire de l'argent. Mais ce n'est pas cela ! Orpea existe depuis trente ans. Si les faits étaient aussi caractérisés, ne croyez‑vous pas qu'il y aurait déjà eu de nombreux procès ? Le livre est arrivé tout à coup, comme un orage dans un ciel serein. Ce monsieur – c'est son droit le plus strict – a fait son travail et découvert un certain nombre de choses, effectivement tout à fait choquantes, je l'ai dit.

Je suis président d'honneur. Inutile de vous dire que cela ne me laisse aucune initiative. Je n'ai plus d'actions dans la société depuis 2020. Je n'ai donc absolument plus rien à y faire. On m'a nommé président d'honneur quand j'ai quitté la présidence en 2017, parce que j'avais créé la société trente ans auparavant.

De même, je suis incapable de vous dire s'il y avait des marges arrières ; je n'étais absolument pas au courant de cet aspect, qui relevait du service des achats. Je connaissais le directeur du service, mais je n'y ai jamais mis les pieds et ne me suis jamais occupé des discussions avec les fournisseurs. Vous vous demandez comment c'est possible, mais la direction générale d'une société qui compte autant d'employés ne consiste pas à aller voir le service des achats. Pour être très clair, ce qui m'intéressait avant tout, puisque j'avais à l'origine une société d'ingénierie, c'était de faire des établissements qui soient non seulement efficaces mais aussi agréables pour les gens. J'ai notamment beaucoup réfléchi aux pièces dans lesquelles travaillait le personnel.

Je ne vois pas davantage quoi répondre à propos du codage.

Laissait‑on de l'autonomie aux directeurs ? Je crois qu'on essayait de leur en laisser beaucoup. Je vous l'ai expliqué tout à l'heure, ils avaient une fonction essentielle. Je comprends mille fois votre indignation, mais je répète ce que j'ai dit, qui va peut‑être vous amener à vous interroger, d'autant que vous savez, en tant que députés, ce qui se passe dans telle ou telle commune : voilà trente ans que ces gens‑là font ça, et on découvre que c'est horrible ; or il n'y a jamais eu de plaintes, jamais les journaux locaux n'ont écrit : « c'est épouvantable, n'allez plus chez Orpea ».

L'une d'entre vous soulève un problème de fond. Je respecterais tout à fait la position d'un responsable ou d'un parti politique qui déclarerait avec fermeté que la santé et le soin ne doivent en aucun cas être des activités commerciales, dont on retire un bénéfice. L'État pourrait très bien décider de ne plus autoriser des entreprises dans ce secteur. Mais ce n'est pas à moi de me prononcer sur ce point.

Vous oubliez une chose : si Orpea est entré en bourse, c'était pour emprunter et faire des investissements. Bien avant cela, en 1995, nous avons eu beaucoup de problèmes, car nous avions construit de nombreux établissements et nous avions une dette colossale, les taux d'intérêt ayant atteint 15 % à 17 % en 1990, ce qui paraît hallucinant aujourd'hui. Nous avons été cotés en bourse en 2002, mais nous n'avons pas distribué de dividendes pendant sept ou huit ans, parce que nous avons gardé tout l'argent disponible pour continuer à faire de nouveaux établissements. Ce n'est pas de la spéculation ; c'est de l'organisation.

J'espère avoir répondu un peu à vos questions.