Intervention de Yves Le Masne

Il faut tout d'abord expliquer une chose très importante. On me demande – ce n'est pas la première fois – pourquoi nos résultats étaient aussi bons par rapport à ceux de nos concurrents. Vous connaissez ceux de Korian, puisque l'entreprise est cotée en bourse, ce qui a l'avantage de permettre la transparence ; il y a aussi DomusVi et bien d'autres. La marge du résultat d'exploitation avant loyers – la plus proche du résident – était en 2018 de 26,2 % pour Korian et de 26,7 % pour nous, la légère différence s'expliquant notamment par le fait que nous avons des établissements en Suisse. En 2019, elle était à nouveau de 26,2 % pour Korian, contre 26,3 % pour nous, soit moins de 0,1 point d'écart – je ne fais pas là de publicité pour Korian... En 2020, la marge de Korian était de 25,2 %, la nôtre de 24,6 % – similaire, un peu inférieure. Cet ordre de grandeur vaut pour tous les groupes et ne veut pas dire qu'ils rationnent. Qu'est‑ce qui distingue Orpea d'autres groupes ? Notre bien meilleure cotation en bourse vient d'une raison très simple : nous négocions les charges de transport, d'énergie, d'eau et surtout de loyer – les charges financières. Un jeune a le choix entre louer toute sa vie et acheter un appartement : l'investissement financier paraît revenir au même, sauf qu'à la fin, dans un cas on possédera un bien, dans l'autre cas non. De même, comme nous avons monté beaucoup de crédits au départ – j'ai passé vingt‑huit ans dans la société, dont onze à la diriger –, nous avons aujourd'hui beaucoup moins de loyers à payer que nos concurrents. Ainsi, la marge avant loyer est la même dans tous les groupes, mais, après loyer, la nôtre est bien meilleure parce que nous avons conservé une grande partie de nos immeubles : nous sommes la seule société à en posséder plus de 50 %.

À ce propos, il existe certes une société au Luxembourg qui détient des immeubles, mais je pense sincèrement – je peux me tromper, car je n'ai plus accès aux comptes depuis deux mois et je n'avais pas consulté ces éléments auparavant – qu'il n'y a pas parmi eux d'immeubles français. En effet, il est plus simple pour les fonds d'investissement d'investir dans une société unique détenant des immeubles de plusieurs pays que d'investir dans chacun de ces pays.

En ce qui concerne les marges arrières, il n'y en a aucune sur tout ce qui est lié à l'État. Lorsque l'ouvrage a été préparé, les contrats de prestation de services étaient mal expliqués et mal rédigés. J'en ai un sous les yeux, très bien rédigé, lui, et qui montre que de véritables prestations sont effectuées dans le courant de l'année pour aider les fournisseurs, par exemple « prestation et développement informatiques afin d'informatiser la prise et le suivi des commandes », « prestation de logistique » réalisée par Orpea, « de formation à l'analyse de l'adéquation des dispositifs », etc. Grâce à ces services, les fournisseurs en question ont pu se développer à l'étranger et créer de nombreux emplois, y compris en France. Il n'y a donc aucune remise arrière dans ces domaines. Et même s'il y en avait, qu'est‑ce que cela représenterait ? 10 ou 20 % de ces éléments, c'est moins de 0,1 % de notre résultat d'exploitation. Cela n'a donc aucun impact sur nos comptes. Ce n'est pas de là que viennent nos résultats : je vous l'ai dit, nous les avons constitués à long terme en conservant nos immeubles et en négociant avec les banques et les transporteurs – Air France, la SNCF. Tout le reste demeure intouché.

Vous allez me dire que je ne reconnais pas les faits, mais ce n'est pas parce que je les reconnaîtrais que je vous répondrais correctement : je vous réponds avec sincérité, avec mon cœur. Ai‑je été un bon directeur général ? Je suis sûr, en tout cas, d'avoir été un directeur général humain. Quand je parle comme cela, je risque d'être submergé par l'émotion : je suis encore un peu fragile et je ne veux pas m'écrouler. Les personnes qui sont dans la société, je les aimais et je les aime encore, et je peux vous dire qu'ils m'apprécient. Vous n'imaginez pas le nombre de messages que je reçois de la part de gens qui ne comprennent pas pourquoi je suis parti alors qu'à l'époque où il a pu y avoir des remises arrières, il y a quelques années, j'ai remédié à ces dérives, dues au fait que les choses n'étaient pas suffisamment claires et formalisées et que ce qui était stipulé dans les contrats pouvait être considéré comme des remises, alors que ce n'était absolument pas le cas. J'ai aussi remédié à d'autres éléments concernant les conventions tripartites, qui ont laissé la place aux contrats pluriannuels d'objectifs et de moyens (CPOM). J'ai été humain, avec les salariés comme avec les résidents. Le livre ne remet d'ailleurs pas cela en cause, puisqu'il parle de « rondeur rassurante » : je suis – permettez‑moi de laisser de côté la rondeur – quelqu'un qui rassure et qui a toujours rassuré.

Il est tout à fait normal que nous ayons eu, sur ordinateur, une liste centralisée des données, comme dans tous les groupes, quel que soit leur domaine ; et heureusement que nous en disposions, car, pendant la crise sanitaire, on nous a demandé tous les jours des éléments sur le taux d'occupation, les décès, la manière dont ces derniers s'étaient produits. Il faut suivre ces éléments en permanence pour être sûr qu'il n'y a pas de problème, mais aussi pour s'assurer de la qualité. Quand on observe dans un établissement plusieurs départs en quelques semaines, on est tout de suite alerté : pourquoi ces personnes sont‑elles parties ? Est‑ce parce qu'elles ont déménagé ? On peut ainsi être averti d'un risque de maltraitance.

On dit que nous réfutons tout. Ce n'est absolument pas le cas. En 2020, la société elle‑même a signalé 292 cas d'événements indésirables, pour un total de plus de 25 000 personnes, soit 1 % ; parmi eux, 24, c'est‑à‑dire 0,1 % du total, correspondaient à des suspicions de maltraitance – je dis bien des suspicions. S'il n'y avait qu'une personne concernée, ce serait déjà inadmissible. Tous ces cas vont donc être étudiés. Mais s'ils ont existé, ce n'est pas parce qu'il y aurait un « système Orpea ». Le système Orpea, je vous l'ai dit, c'est le fait d'être propriétaire de ses immeubles. Ce n'est pas un grand secret ; on peut même le lire dans certains journaux. C'est notre stratégie.

Le système Orpea, c'est précisément être proche des gens. Au début de ma carrière, j'ai travaillé plusieurs mois dans un établissement ; j'étais attaché aux résidents et je le suis toujours resté. C'est extraordinaire. Ceux d'entre vous qui sont entrés dans une maison de retraite, non pas simplement pour la visiter mais pour y passer du temps avec les personnes âgées, savent combien elles sont fabuleuses, parce qu'elles ont une histoire à raconter. À cette époque, j'ai passé plus de temps avec les résidents que dans les comptes ! Il est complètement faux de dire qu'Orpea n'est axé que sur les comptes. Je vous ai parlé du Prix de l'âme que j'ai inventé – tout le monde avait rigolé à l'époque. La qualité implique que, dans un établissement, tout soit propre, nickel, que les panneaux destinés aux salariés soient bien faits ; au directeur d'y veiller, et il aura ses primes si tous ces éléments sont réunis. L'idée du Prix de l'âme, c'est de voir si, dans les couloirs de l'établissement, les gens sont sereins, si le salarié lambda, l'aide‑soignante, l'homme d'entretien vous adressent un sourire qui ne soit pas commercial. Car si les salariés sont sereins, automatiquement, le site fonctionne bien, et on n'a pas besoin de travailler sur les coûts : si le site fonctionne bien, si le taux d'occupation est bon, si le directeur et les salariés ont l'air heureux, on n'aura même pas besoin de regarder les chiffres puisque, comme je l'ai expliqué, nous faisons notre résultat après, grâce à nos immeubles. Il n'y a donc pas, il n'y a jamais eu de limite de coûts concernant tout ce qui est proche du résident.

Je ne peux pas dire qu'il n'y en ait jamais eu nulle part, puisque nous avions plus de 1 000 établissements dans le monde : on ne peut pas être partout. Parmi vos questions, il y en a auxquelles je ne serai pas capable de répondre parce qu'elles concernent la France et que je me suis surtout occupé du volet international au cours des dernières années. Dans ce contexte, il faut pouvoir faire confiance à ses collaborateurs, donc avoir les meilleurs collaborateurs possibles. Or nous avons aujourd'hui des équipes d'un niveau bien supérieur à celui des années 2008‑2010 : nous avons formé des cadres, et d'anciens directeurs ou directeurs régionaux sont ainsi devenus directeurs pays.

En ce qui concerne mon cas personnel, je pense en effet avoir servi de fusible. Il en fallait un et celui‑là était assez simple à trouver. Philippe Charrier, le président‑directeur général, a expliqué les raisons pour lesquelles Orpea s'était séparé de moi, notamment la nécessité de garantir l'indépendance des enquêtes en cours. Je peux très bien le comprendre. Ce qui a été plus dur, c'est qu'on ne m'ait pas mis en retrait pour me laisser revenir éventuellement ensuite, au bout de quelques mois.

Mais ce que vous ne savez pas, peut‑être parce que Philippe Charrier a voulu me protéger, c'est que le choc que j'ai subi m'a mis dans un état dans lequel je n'avais jamais été, dans lequel je n'aurais jamais pensé me retrouver : dans un trou noir ; à terre, au sens propre. La semaine où l'article du Monde a été publié, juste avant la sortie du livre, a été tellement effroyable que je me suis même écroulé en conseil d'administration. Je ne pouvais donc plus assumer totalement mes fonctions.

La troisième raison qui peut expliquer que j'aie servi de fusible, c'est le fait que l'on ait pu me reprocher, au sein du conseil d'administration, de ne pas avoir parlé plus tôt du livre. Si je ne l'ai pas fait, c'est comme je vous l'ai dit, parce que nous avons été surpris.

Je ne vais donc pas me retourner contre Orpea. Ce serait me retourner contre une société que j'ai aimée pendant vingt‑huit ans : c'est tout simplement impossible intellectuellement. En revanche, il y a un contrat, et nous verrons bien ce qui se passera lors des décisions du conseil d'administration et de l'assemblée générale.

Venons‑en à la vente des actions. Si ce que j'ai fait est un délit d'initié, alors toute vente en constitue un. Ce n'est pas du déni : je me fonde sur les éléments factuels. Tout d'abord, j'ai toujours effectué mes ventes en dehors des périodes d'interdiction, de black‑out, qui durent environ trois semaines avant l'annonce des résultats – car nous pouvons alors être au courant d'une baisse du taux d'occupation ou d'un problème dans nos résultats sans que le marché le sache. Non seulement j'y ai toujours fait très attention, mais j'ai été encore beaucoup plus prudent. Le milieu de l'été est la période à laquelle je vends habituellement des actions : quand je l'ai fait en 2018 et 2019, c'était à la même date, à une semaine près. Je ne l'ai pas fait en 2020 en raison de la covid. J'ai bien sûr immédiatement déclaré la vente à l'Autorité des marchés financiers. En juillet 2021, j'avais vérifié si les comptes étaient conformes à ce qui était attendu par le marché, sinon il y a délit d'initié, et ils m'avaient semblé l'être.

Une chose que je n'ai peut‑être pas dite : j'ai conservé 65 % de mes actions. Vous dites que j'ai vendu mes actions : non, j'en ai vendu une petite partie, pas plus. Et je détiens toujours ces 65 %, malgré la baisse du cours que tout le monde a subie, moi le premier.

Ai‑je été inquiet à propos du livre ? Si j'ai quelque chose à me reprocher, c'est bien de ne pas l'avoir pris au sérieux dès le départ. Je l'ai dit, les questions qui nous avaient été envoyées ressemblaient à un inventaire à la Prévert, partant un peu dans tous les sens. Une seule me concernait : on me demandait si j'avais bien eu un rendez‑vous à l'Élysée en 2013, sans me reprocher quoi que ce soit, d'ailleurs. J'ai consulté mon agenda, je n'ai retrouvé aucune trace de ce rendez‑vous : je pense qu'il n'a pas eu lieu ; je peux me tromper. Mais, très franchement, savoir si j'étais ce jour‑là à l'Élysée pour un rendez‑vous, ça ne va pas très loin. Bref, il n'y avait strictement rien contre moi. Pour moi, comme tout avait été réglé, qu'il n'y avait plus de notion de marges arrières ni de choses de ce genre, il n'y avait aucun élément ; je ne me suis donc pas inquiété, à tel point que je n'en ai pas parlé au conseil. Quand il y a un problème à propos d'un article de Mediapart ou autre, cela entraîne des échanges de courriels par centaines. Savez‑vous combien j'ai envoyé de courriels au sujet du livre ? Un seul ! Il en existe toutes les traces et l'enquête le prouvera – je parle de l'enquête du conseil, car je ne pense pas qu'il y en ait une plus globale. Dans ce courriel, je disais simplement à la responsable de la communication en France que les réponses aux questions qu'elle avait préparées, au cas où, étaient plutôt positives. Si j'avais prévenu le conseil, cela nous aurait peut‑être permis de travailler sur l'ouvrage, mais, je le répète, nous ne savions pas du tout ce qu'il contenait : nous ne l'avons su qu'à sa sortie. Bravo – hélas pour nous – à l'auteur pour son organisation.

On me dit que j'ai vendu des actions quelques semaines avant la parution, mais je l'ai fait fin juillet et le livre est sorti fin janvier. On ne savait pas si ce livre allait sortir. Cela faisait deux ans qu'on savait que quelqu'un faisait des bouts d'enquête auprès de certaines personnes ; il n'y avait rien de plus, à part une liste de questions qui ne nous posait pas de problème, dont une seule me concernait et n'était même pas sensible. Je n'avais donc aucun élément.

Vous parlez de l'opinion publique, mais ce n'est pas l'opinion publique qui juge ; heureusement, il y a une justice dans ce pays. J'ai tout de même été mis au pilori un jour qui a été horrible pour ma famille et moi, et on a parlé de délit d'initié à propos de quelqu'un qui a toujours fait très attention, qui garde ses actions pendant des années, alors que certains les vendent immédiatement, et qui en détient encore 65 %. Il n'y a absolument rien qui puisse montrer qu'il y a délit d'initié, et si je dois répondre à d'autres, je le ferai évidemment en ce sens.

Une société peut avoir un but social et environnemental au‑delà de l'aspect lucratif. Il est évident qu'Orpea va très bientôt se doter du même nouveau statut que Korian. Mais, pour moi, c'était déjà fait. Le fait que je sois devant vous pourrait démontrer le contraire, mais l'entreprise a toujours eu une dimension sociale. Il a été question du Prix de l'âme, de la prime que nous avons donnée à tous les salariés, mais je ne vous ai pas parlé des masques. Début 2020, l'État réquisitionne les masques, alors que nous avons besoin de masques pour nos résidences. Nous avons pu affréter un avion d'Air France pour faire venir des masques du bout du monde, achetés à un prix absurde : ces masques qui valent 5 centimes, nous les avons payés 50 centimes ou 1 euro, et même 2 euros pour les masques FFP2. Nous en avons eu pour des millions d'euros dont nous ne savions pas s'ils nous seraient remboursés. Quand on m'a demandé ça, vous croyez que je me suis soucié des marges ? Jamais : j'ai dit « pour les résidents, faites‑le tout de suite ». Si vous rencontrez des personnes travaillant dans l'entreprise, elles vous le confirmeront : nous avons toujours pensé aux résidents avant de penser aux résultats. Pourquoi ? Parce que si vous pensez aux résidents, les résultats viendront, alors que si vous n'y pensez pas, il n'y aura plus jamais de résultat : ce serait la politique de la terre brûlée, que nous n'appliquerons jamais.

Les trois dernières années, on ne m'a pas octroyé d'actions, alors qu'il y a des plans d'actions tous les ans, parce que le cours de bourse n'était pas au niveau attendu. Cela ne m'inquiétait pas : je savais que cela allait venir, car en faisant du bon travail à long terme, avec des loyers qui baissent, des salariés qui ont confiance, on y arrive. J'aurais pu faire en sorte d'obtenir des actions, très facilement, en réduisant les coûts, comme vous l'avez dit. Mais réduire les coûts, si on le fait une fois, deux fois, trois fois, on tue l'entreprise – en plus de tuer des personnes âgées, ce qui est bien pire, ou en tout cas de les mettre en état de faiblesse. J'ai préféré ne pas travailler dans mon intérêt personnel, mais pour l'entreprise. C'est ce que j'ai toujours fait, et c'est ce que vous diraient l'ensemble des salariés qui me connaissent – dans un groupe d'une dizaine de milliers de salariés, ils sont peu. Je parle toujours avec la même sincérité et la même franchise.

En ce qui concerne le rationnement des repas, il n'y en a absolument aucun. Une étude que je peux vous fournir montre que 62 % des résidents qui entrent chez nous sont dénutris et que les deux tiers retrouvent un poids normal et une alimentation normalisée en trois mois. C'est notre travail. Le tiers restant n'y parviendra pas pour des raisons médicales, du fait de polypathologies. De plus, vu le faible poids de ces coûts par rapport aux loyers, les réduire serait stupide, car anticommercial et nuisible à la réputation du groupe. Ils représentent en tout – denrées, compléments alimentaires, équipement et personnel, hors loyers, évidemment – 14,50 euros par jour, comme dans l'ensemble des groupes de la taille du nôtre. Il n'y a aucune limitation de coût à ce niveau : lors de l'établissement du budget du directeur, dont celui‑ci se charge lui‑même, et des discussions à ce sujet avec le directeur régional, il n'est jamais question des repas.

C'est vrai que les directeurs peuvent sembler ne pas avoir assez d'autonomie, parce que toute la partie qui n'est pas à leur charge – transports, loyers, etc. – est décidée au siège : par exemple, la question de savoir si l'immeuble va être vendu. Ils se sentent donc un peu limités dans leurs décisions, ce que je peux comprendre – vous voyez, je l'accepte. Mais ils ne sont pas privés d'autonomie pour autant : leur autonomie est totale pour tout ce qui concerne l'hôtellerie, les soins, évidemment, et, a fortiori, la dépendance.

Nous tentons toujours de remplacer les personnels, mais il est parfois très difficile de trouver des salariés. Nous n'avons aucun intérêt à ne pas les remplacer, car ce n'est pas nous qui prenons en charge et un salarié supplémentaire est synonyme de meilleure qualité. En outre, si nous ne dépensons pas l'enveloppe, c'est très simple, nous remboursons en fin d'année ! Nous ne sommes pas stupides, et ne faisons pas de choses absurdes !

Pour autant, en théorie, nous n'avons pas le droit de remplacer un poste vacant en contrat à durée indéterminée (CDI) par un contrat à durée déterminée (CDD). Nous sommes d'ailleurs le seul pays en Europe où l'employeur et l'employé n'ont pas le droit de contractualiser dans ce cas... C'est dommage et je crois que le Gouvernement est en train de revoir sa position.

Enfin, un remplacement en CDD coûte 10 % de plus, du fait de la précarité. C'est normal, mais cela explique aussi pourquoi certains salariés préfèrent les CDD, alors que nous les incitons à signer des CDI à temps plein, gages de stabilité et de fidélité, donc de qualité. Chez nous, 82 % des heures sont réalisées en CDI, 18 % en CDD ; c'est trop.

Nous rencontrons également des problèmes pour les remplacements en été. Nous avons des difficultés à trouver des personnels pour certains EHPAD. Ainsi, ne nous voilons pas la face, où habitent les aides‑soignantes ou les auxiliaires de vie qui travaillent à Neuilly‑sur‑Seine ou dans le 16e arrondissement de Paris ? Même si elles sont payées entre 10 et 20 % de plus que dans un établissement classique, il leur faut quand même une heure et demie matin et soir pour venir travailler si elles habitent en Seine‑Saint‑Denis ou dans le Val‑de‑Marne. Comment faire quand vous avez un enfant à l'école ou un bébé en crèche ? Si votre RER a 10 minutes de retard, vous pouvez retrouver votre enfant au commissariat. Quand ces personnes trouvent un emploi à 10 minutes de chez elles, même moins bien rémunéré, elles le privilégient et il faut, là encore, très rapidement trouver un CDD pour les remplacer.

Le problème est complexe et nous devons recruter des directeurs qui savent gérer. Ce n'est pas simple, mais nous faisons au mieux. Il est vrai qu'en 2015 et 2016, le taux de satisfaction de notre établissement de Neuilly‑sur‑Seine a baissé – à 77 %, contre les 95 % que j'évoquais précédemment. Il a fallu plusieurs années pour régler le problème car il n'est pas aisé de changer les équipes. À Neuilly‑sur‑Seine, durant ces deux années, nous avons failli, certes, mais cette défaillance ne doit pas remettre en cause le travail réalisé ailleurs.

J'aime les personnes âgées, je n'ai pas peur de le dire, et quand certaines ne sont peut‑être pas bien traitées, j'en ai honte, j'en suis désolé. Même s'il ne s'agit que d'un cas, c'est toujours un cas de trop. Mais comme le disait le président, nous gérons la perfection et on ne peut pas être parfait tout le temps, surtout sur les sites où le turnover est supérieur à la moyenne, ce qui peut engendrer une défaillance.

Je pense avoir traité toutes vos questions.