Nous poursuivons nos travaux par une table ronde réunissant les secrétaires généraux pour l'administration du ministère de l'Intérieur.

Je rappelle à nos collègues que, depuis 2014, les secrétariats généraux pour l'administration du ministère de l'intérieur (SGAMI) mutualisent, au niveau des zones de défense et de sécurité, les fonctions support de la police et de la gendarmerie. Ils sont dirigés par les préfets délégués pour la défense et la sécurité, placés auprès des préfets de zone.

Conformément aux dispositions de l'article 6 de l'ordonnance du 17 novembre 1958, les personnes entendues déposent sous serment. Je vous demande donc, mesdames et messieurs, de prêter le serment de dire la vérité, toute la vérité, rien que la vérité.

Je dresserai un tableau rapide de la situation, que vous pourrez compléter en interrogeant mes collègues afin d'obtenir des précisions sur l'organisation particulière de chaque entité.

La structure générale des SGAMI a été définie lors de leur création par le décret du 6 mars 2014 puis précisée par un certain nombre de textes. Ils sont organisés de manière similaire : nous sommes préfets délégués pour la défense et la sécurité et secrétaires généraux des SGAMI. Nous avons donc des fonctions relevant de la sécurité civile qui ne constituent pas à proprement parler le métier du SGAMI mais auxquelles nous consacrons une large partie de notre temps. Certains de mes collègues exercent des missions d'ordre public et de sécurité publique dans le département où se trouve le SGAMI, tandis que, pour ma part, comme d'autres collègues, je n'exerce que des fonctions de nature zonale.

Le rôle des SGAMI est d'assurer les fonctions support des services du ministère, c'est-à-dire non seulement de la police et de la gendarmerie nationales mais aussi des préfectures, des sous-préfectures et de certains services de sécurité civile. Historiquement, ils s'inscrivent dans la continuité des centres administratifs et techniques interdépartementaux (CATI) et des secrétariats généraux pour l'administration de la police (SGAP). Le champ d'action des SGAMI est plus large que celui des structures antérieures, puisqu'ils sont chargés du soutien de l'ensemble des services du ministère de l'Intérieur.

Les fonctions de chaque SGAMI sont rassemblées en cinq directions : les ressources humaines ; l'équipement et la logistique ; les finances et le contentieux ; l'immobilier ; l'informatique et les radiocommunications.

Dans la réalité, les SGAMI n'assurent pas l'intégralité des fonctions support pour l'ensemble des services que j'ai mentionnés. Je parlerai seulement de la police et la gendarmerie, car c'est l'objet de cette commission d'enquête.

Nous réalisons avec ces cinq directions l'intégralité des fonctions support pour la police nationale, ce qui est lié à la constitution des SGAMI à partir des SGAP. Remarquons que le nombre actuel de SGAMI est inférieur à celui des SGAP qui existaient auparavant. En effet, on a créé un SGAMI dans chacune des sept zones de défense, même si cela ne signifie pas que tous les services sont regroupés en un seul lieu, car nous disposons de plusieurs antennes au niveau régional et parfois infrarégional, afin d'assurer la proximité avec les services.

Nous assurons la gestion des carrières des personnels uniquement pour les corps d'encadrement et d'application, des adjoints de sécurité jusqu'aux majors. La gestion des carrières des personnels appartenant aux corps de conception et de commandement est organisée au niveau national. Nous gérons également les personnels civils de la police nationale.

Pour la gendarmerie nationale, en revanche, nous n'assurons pas la totalité des fonctions support. Ainsi, en ce qui concerne les ressources humaines, nous sommes chargés de la gestion les personnels civils mais non de celle des personnels militaires. En ce qui concerne l'équipement et la logistique, l'entretien des véhicules automobiles est mutualisé et donc relève du SGAMI, mais la gendarmerie assure elle-même les autres fonctions logistiques, notamment ce qui relève de l'entretien des armes. En ce qui concerne l'immobilier, nous assurons les fonctions d'assistance à maîtrise d'ouvrage pour la police et la gendarmerie. La programmation est réalisée par la gendarmerie et nous intervenons qu'au niveau de l'étude et de la conduite d'opérations. En revanche, pour la police nationale, nous sommes partie prenante de la programmation des projets immobiliers.

Il en va de même en ce qui concerne les finances. Nous exécutons les dépenses de la police et de la gendarmerie, mais en matière de programmation budgétaire, les généraux commandant les zones de gendarmerie ont une délégation du préfet de zone. Nous intervenons donc moins dans la programmation budgétaire de la gendarmerie que dans celle de la police.

Il faut savoir que les personnels et les moyens du SGAMI sont fournis par le programme 176 « Police nationale ». Il existe donc un lien naturel fort avec la direction générale de la police nationale, notamment la direction des ressources et des compétences. Néanmoins, nous exécutons les dépenses de la gendarmerie comme nous celles de la police nationale.

Enfin, en ce qui concerne l'informatique et les radiocommunication, nous n'intervenons que pour la police nationale, tandis que la gendarmerie fonctionne de manière autonome. La mutualisation dans ce domaine n'est donc pas complète.

Les SGAMI sont des organismes assez jeunes, qui poursuivent leur marche en avant. Si nous n'assurons pas l'ensemble des fonctions support de la gendarmerie, nous travaillons étroitement avec elle au plan local. Nous rencontrons un certain nombre de difficultés du fait de la coexistence de différents systèmes, de différents logiciels, de différentes procédures, mais nous passons des conventions, nous nous efforçons d'élaborer des procédures et des protocoles communs, et nous sommes en relation quotidienne avec les services de la gendarmerie.

Dans les outre-mer, il n'y a pas de SGAMI, mais un service administratif et technique de la police nationale (SATPN) ou un SGAP.

Je vous le confirme, monsieur le président.

La mutualisation de l'entretien automobile est une belle réussite, malgré des différences de niveau d'intégration selon les zones. Dans la zone Ouest, elle est presque complète : dans 18 des 20 départements que compte cette zone, l'entretien des véhicules de la police et de la gendarmerie est centralisé dans un seul garage automobile. Plus de 9 850 véhicules sont ainsi entretenus, dont 9 500 pour la police et la gendarmerie — le reste relève des préfectures, de la sécurité civile et de quelques autres services pour lesquels nous assurons cette mission.

L'entretien a donc été mutualisé sous l'autorité des SGAMI, soit dans un centre de soutien automobile de la gendarmerie (CSAG), soit dans un ancien garage de la police nationale. Nous rencontrons quelques difficultés matérielles pour mettre en œuvre cette centralisation dans le Finistère, où l'on compte trois garages, et dans le Loiret, où l'on en compte deux.

Certains gendarmes se plaignent de la mutualisation. En effet, la distance entre certaines casernes et le garage peut poser un problème de réactivité.

Historiquement, la gendarmerie n'avait pas plus d'un garage par département ; par conséquent ce n'est pas la mutualisation qui a créé le problème de l'éloignement.

Dans la zone Ouest, pour 95 % des forces, c'est-à-dire pour les 18 départements qui disposent d'un unique garage, les unités sur le terrain n'ont pas soulevé le problème de l'éloignement. Nous externalisons une partie des opérations les plus légères, afin de ne pas bloquer les véhicules pour des opérations simples comme le changement d'un pneumatique ou la vidange. En revanche, toutes les opérations lourdes sont réalisées dans le garage qui centralise de grandes compétences, en carrosserie comme en mécanique. Les services de police et de gendarmerie acceptent bien ce service, d'après les informations dont je dispose. Nous n'avons pas rencontré de difficultés pour faire prendre en charge les véhicules d'une force par un garage qui jusqu'ici relevait de l'autre force.

Comme ces véhicules sont soutenus par deux programmes différents, le programme 152 pour la gendarmerie et le programme 176 pour la police, il existait un système de remboursements croisés qui produisait un nombre de factures assez important entre les cinq régions de gendarmerie d'un côté et les unités opérationnelles des directions départementales de la sécurité publique (DDSP). Nous avons passé localement un protocole qui a ensuite été étendu au plan national pour simplifier ce système de facturations croisées et le limiter à cinq par an au lieu de 25 à 30. Ainsi, nous avons supprimé nombre de difficultés de trésorerie et nous évitons de générer une activité inutile et coûteuse.

Néanmoins, il existe une difficulté qui réside dans le fait que ces garages automobiles sont constitués en partie par des personnels de la gendarmerie, sur lesquels nous n'avons pas d'autorité hiérarchique : nous ne sommes pas maîtres de leurs mouvements d'affectation et de mutation et nous ne les notons pas. Ainsi, nous avons la responsabilité fonctionnelle sur une entité, mais nous n'avons pas la responsabilité hiérarchique sur une partie des personnels — un même garage peut réunir jusqu'à cinq statuts différents. Nous sommes pénalement responsables d'un accident qui relève de l'hygiène et de la sécurité, mais une partie du budget affecté à ces garages ne relève pas de notre responsabilité. C'est une difficulté résiduelle de ce système mixte, qui ne remet pas en cause le fait que le bilan de la mutualisation est globalement satisfaisant.

Souhaiteriez vous avoir autorité sur ces personnels de la gendarmerie ?

Oui, car cela permettrait de maîtriser l'ensemble du pouvoir hiérarchique et fonctionnel, dont je dois rendre compte si le travail n'est pas fait correctement.

Avez-vous aussi la charge des véhicules des services spécialisés, tels que la direction générale de la sécurité intérieure (DGSI) ou la police judiciaire (PJ) ? Concernant les véhicules utilisés par les services suite à une saisie-attribution, avez-vous la possibilité de les réparer et de les entretenir et, le cas échéant, jusqu'à quel point ?

Il est tout à fait compréhensible que les véhicules retiennent l'attention des forces de sécurité, car ils en font une utilisation particulière.

Permettez-moi de revenir à la question posée par le rapporteur sur le mode de gestion de la maintenance automobile. Il existe deux modes de gestion de la maintenance automobile : gestion interne ou externe.

Dans le premier cas, la maintenance est effectuée par le service assuré par le SGAMI ou le CSAG sur lequel nous n'avons effectivement pas d'autorité directe — dans le Sud-Ouest, nous ne rencontrons pas de difficulté particulière à travailler ensemble et la fusion s'est bien passée. Le responsable de la logistique, qui est un officier de gendarmerie, m'expliquait hier que, dans les premiers temps après la fusion, les gendarmes qui venaient faire réparer un véhicule essayaient de reconnaître le mécanicien qui appartenait à la même force qu'eux, tandis qu'aujourd'hui, ils ne font plus de différence.

Il fut un temps où certains services étaient intégralement externalisés. Ce n'est plus du tout le cas, du moins dans la zone Sud-Ouest. En 2008, une réforme a permis de réparer les véhicules de la police ou de la gendarmerie indifféremment dans l'un ou l'autre service du département. Depuis la création du SGAMI, il est possible de se raccrocher au service le plus proche, même quand celui-ci se trouve dans un autre département de sorte que la couverture actuelle est tout à fait satisfaisante.

On s'est également rendu compte que le coût d'entretien en interne était moins élevé en raison de la non-facturation de la main-d'œuvre et de la négociation du prix des pièces dans le cadre de marchés publics. En outre, le personnel du ministère qui réalise cet entretien est conscient de l'utilisation particulière de certains véhicules, par exemple des véhicules de la brigade anticriminalité (BAC). L'entretien en interne permet également d'assurer la sécurité des véhicules pendant la phase de réparation. Les délais d'immobilisation sont maîtrisés, ce qui permet de maintenir la disponibilité opérationnelle. Le garage prête des véhicules volants, y compris des véhicules sérigraphiés.

Il faut savoir que l'on ne raccroche pas un service à un garage sans l'accord du chef de service ; il n'y a pas de tension, car chacun comprend qu'il est plus pratique de se rendre dans le garage le plus proche. Comme nous pilotons l'ensemble, nous avons la possibilité de faire des déports d'un garage à l'autre lorsqu'il y a une surcharge de travail afin de ne pas immobiliser trop longtemps le véhicule.

Nous avons toujours recours au privé dans certains cas, lorsque le véhicule est sous garantie du constructeur, quand le concessionnaire dispose de compétences techniques plus avancées ou lorsque la réparation nécessite peu de main-d'œuvre et que le recours à un garagiste local permet de gagner du temps. Ainsi, 10 % des dépenses de réparations pour la zone Sud-Ouest sont consacrées au privé.

Le taux de disponibilité des véhicules est supérieur à notre objectif : pour la police nationale, il est de 95,9 % et pour la gendarmerie, il est de 93,9 %. En somme, depuis 2008, nous sommes arrivés à un point d'équilibre qui me paraît satisfaisant, en tout cas pour la zone Sud-Ouest.

Avez-vous aussi la charge des véhicules des services spécialisés, tels que la direction générale de la sécurité intérieure (DGSI) ou la police judiciaire (PJ) ?

Nous réparons des véhicules de types très divers : des scooters, des motos, des bateaux, des véhicules spécialisés ou des véhicules saisis. Nous avons même en régie un véhicule blindé récupéré auprès de la Brink's qui est devenu le véhicule d'intervention de la BRI, ainsi qu'un bus mis à disposition par une collectivité locale dans le cadre des quartiers de reconquête républicaine (QRR) qui sert aujourd'hui à l'enregistrement des plaintes et au recrutement pour le département de la Charente-Maritime. Dans la Gironde, nous avons fusionné un garage et deux CSAG et, dans ce très grand garage, nous avons la possibilité de réparer l'intégralité de la gamme.

La vétusté des véhicules, qu'il s'agisse des véhicules blindés à roues de la gendarmerie (VBRG) ou des Irisbus, pose effectivement problème, cependant c'est une question de budget plutôt que d'organisation des SGAMI.

Lors des auditions que nous avons conduites, on nous a signalé qu'à Calais, seule une moto de la brigade motorisée fonctionne ; à Dijon, seules trois motos fonctionnent. Ce problème vient-il de l'absence d'un budget pour en racheter de nouvelles ou des délais de réparation ? Le même problème se pose pour les vélos.

Les difficultés rencontrées dans les garages relèvent plutôt des ressources humaines que de problèmes de mutualisation. Les personnes qui possèdent ces compétences techniques très spécialisées trouvent des emplois plus attractifs ailleurs que dans la fonction publique. L'État ne parvient pas à offrir des conditions suffisamment attractives pour recruter ou fidéliser des personnels mécaniciens.

Les délais ne s'expliquent généralement pas par des questions d'organisation ou de distance d'ateliers, mais ils sont liés au fait que le personnel compétent n'est pas disponible. Nous avons essayé de spécialiser certains ateliers pour répondre aux demandes de réparation sur des véhicules particuliers comme les motos. Cependant cette spécialisation accroît les délais de réparation quand on rencontre des difficultés de recrutement dans cette spécialité particulière.

Ce problème d'attractivité et de recrutement dans le domaine de la réparation automobile est un problème de fond.

Ne peut-on pas augmenter le taux d'externalisation pour les véhicules très spécialisés, afin d'éviter de recruter des personnes compétentes dans un domaine très spécifique qui resteraient sans travail quand il n'y a pas de problème dans ce domaine ?

Par ailleurs, existe-t-il une politique de location de véhicules pour la police et la gendarmerie ?

Ensuite, la préfecture de police de Paris pourrait-elle faire le bilan de l'intégration du SGAP de Versailles ?

L'externalisation coûte plus cher pour les véhicules spécialisés que pour les véhicules courants, de sorte que nous gardons les véhicules spécialisés dans nos ateliers.

Le SGAMI fournit des services à des forces de sécurité intérieure qui ont besoin d'être opérationnelles.

Dans la zone Nord, l'externalisation concerne environ 10 % des véhicules. Elle est principalement destinée aux forces de sécurité de l'Aisne et de la Somme, où il y a moins de garages. L'externalisation est efficace mais rencontre des limites. Ainsi, nos véhicules ont beau avoir la carte « prioritaire », ils ne sont jamais traités prioritairement par les garages, tandis que lorsque la réparation est faite au SGAMI nous avons la possibilité de définir des priorités et de mettre à disposition des véhicules. En outre, lorsque nous apportons un véhicule technique, les garages refusent souvent la réparation parce qu'ils ne veulent pas prendre de risque.

Par ailleurs, les garages des compagnies républicaines de sécurité (CRS) ont toujours refusé la mutualisation, du moins en ce qui concerne la zone Nord. Or, s'ils nous avaient rejoints, les garages auraient été plus nombreux sur le territoire et donc plus proches des unités. Dans l'Aisne, par exemple, les garages des CRS refusent même de réparer les motos des services de sécurité publique.

La gendarmerie mobile répare-t-elle elle-même ses véhicules ou sont-ils pris en charge par le SGAMI ?

Le SGAMI prend en charge tous les véhicules de la gendarmerie mobile.

Les garages du SGAMI ont la possibilité de traiter les véhicules banalisés en les armant de manière spécifique à la commande des services. Cependant, comme le préfet de zone, M. Michel Lalande, a eu l'occasion de le signaler lors de la réunion du comité de gouvernance des SGAMI en janvier dernier, il est nécessaire d'enrichir le « Catachat », c'est-à-dire le catalogue des véhicules, par lequel passent toutes les commandes de véhicules neufs. En effet, les services de renseignement ou de la PJ ne trouvent pas les véhicules dont ils ont besoin dans ce catalogue qui propose des véhicules très vite identifiés dans les quartiers, comme la 205 blanche.

En outre, nous avons parfois besoin de répondre à une commande urgente, or commander sur le Catachat demande environ quatre à six mois. Le SGAMI n'a pas la possibilité d'acquérir en urgence, pas même sur le marché privé, des véhicules neufs ou d'occasion qui correspondraient parfaitement à l'attente des services. Nous avons besoin de disposer d'une enveloppe qui permettrait, sous réserve des contrôles nécessaires, de répondre aux commandes urgentes des services. Dans la zone Nord, nous pouvons être confrontés au trafic d'êtres humains. Le phénomène small boat, c'est-à-dire la traversée de la Manche sur des petites embarcations de 5 à 6 mètres sur lesquelles se trouvent une douzaine de personnes, nécessite de surveiller les plages avec des véhicules spécialisés, par exemple des motos légères qui ne sont pas disponibles sur Catachat. Nous avons pu répondre à cette demande uniquement parce que les Britanniques ont dédié une enveloppe de 740 000 euros à cet usage.

Cela leur coûterait sans doute plus cher de contrôler eux-mêmes les flux migratoires.

Je ne cherche pas à établir l'intérêt du Royaume-Uni ; mon propos est simplement factuel : c'est grâce à cet argent que nous avons pu répondre aux commandes spécifiques des services de sécurité.

Madame la préfète Hatsch, monsieur Bouvier, vous avez tous les deux relevé que le taux d'externalisation dans votre zone était d'environ 10 %. S'agit-il d'un objectif que vous fixez ou d'un constat factuel ?

Il s'agit d'un constat.

Existe-t-il une politique de location de véhicules pour la police et la gendarmerie ?

Dans la zone Sud, nous louons des véhicules de 9 places pour la police aux frontières. Ce dispositif existe depuis trois ans, et il est soutenu par le programme 176 depuis un an.

Lors de la discussion budgétaire, on a évoqué des expériences de location de véhicules pour les services actifs et les services d'enquête.

Dans la zone Sud, le SGAMI a été sollicité par la Direction générale de la police nationale (DGPN) afin de louer des véhicules pour les services d'investigation qui ne sont pas disponibles sur le Catachat. La Sûreté départementale de Marseille et la police judiciaire procèdent de temps en temps à ces achats sur leur budget propre, mais à la marge. Nous serions intéressés par un marché national avec un loueur.

Permettez-moi de rappeler à mes collègues que lorsque l'on parle d'un véhicule armé, cela ne signifie pas qu'il y a des armes à l'intérieur, mais qu'il est câblé de manière particulière, ce qui permet de brancher un gyrophare à deux tons et de recevoir certaines fréquences radio. Il est vrai que les garages privés refusent certains véhicules armés.

Je voudrais préciser que les missions et l'environnement de la préfecture de police (PP) étant différents, cela rend nécessaire une organisation différente.

Pour le SGAMI de Paris, c'est l'attractivité qui est problématique, pour les jeunes gardiens de la paix mais aussi pour les techniciens et adjoints techniques susceptibles de travailler dans nos garages. Constatant des vacances de poste qui commençaient à obérer la capacité de réaction des ateliers de nos garages, qui travaillent au bénéfice de plus de 9 000 véhicules de la petite et de la grande couronne, il a été décidé en 2017 d'étudier les modèles de maintien en condition opérationnelle de véhicules dans les grandes métropoles. Nous avons donc observé la situation à Londres et à Berlin afin de trouver des solutions pratiques pour diminuer le taux d'immobilisation des véhicules. Nos véhicules étant vétustes et extrêmement sollicités, nous avions atteint un taux d'immobilisation de plus de 20 %. Non seulement nous avons revu le programme d'achat pluriannuel de véhicules, mais nous avons également établi un programme d'externalisation.

Depuis le 1er janvier 2019, la préfecture de police a passé un marché d'externalisation au bénéfice non seulement de la police mais aussi de la brigade des sapeurs-pompiers de Paris. Ce marché qui porte sur 40 lots permet d'effectuer immédiatement de petites réparations sur les véhicules dans 360 centres autour de Paris. Cette externalisation est couplée à une décentralisation de la décision, puisque les agents payent avec une carte d'achat qui simplifie le système de paiement. Depuis le 1er janvier, plus de 1 900 prestations ont été effectuées, ce qui a permis de baisser le taux d'indisponibilité des véhicules, qui aujourd'hui concerne 13 % des véhicules. Nous effectuerons un bilan à la fin de l'année, mais nous constatons dès à présent que les services de police actifs sont satisfaits de la réactivité permise par ce nouveau système. L'externalisation est une nécessité et, pour le moment, elle satisfait les utilisateurs, qui évaluent les différents garages.

La préfecture de police a lancé une expérimentation de location de « pies » Volkswagen. Ce sont des véhicules blancs et noirs hybrides et électriques : 33 véhicules sont actuellement en circulation et nous allons augmenter le volume des véhicules en location. Nous avons noué un partenariat bénéfique aux deux parties avec Volkswagen.

Le SGAP de Versailles et celui de Paris ont fusionné au 1er janvier 2016 pour devenir le SGAMI d'Île-de-France. Certaines emprises du SGAP existent toujours : l'armurerie de la préfecture de police et son garage sont toujours situés au Chesnay, par exemple. La fusion des deux SGAP a permis une mutualisation importante, puisque nous avons désormais un site unique qui regroupe quatre plateformes Chorus. Au niveau financier, il y a encore un service à Versailles mais les fonctions support financières ont été mutualisées. Certains services pourront être regroupés plus tard, lorsque les agents seront partis à la retraite ou auront changé de service. Les moyens du service des affaires immobilières ont également été mutualisés.

Les crédits britanniques nous ont permis d'acquérir un certain nombre d'équipements rares, tels que des drones ou des véhicules spécialisés. Ces moyens sont fortement sollicités par la police aux frontières (PAF), les services de la gendarmerie ou les services de police spécialisés. Ces équipements n'ont pas été affectés à un service particulier, mais ils sont gérés par le SGAMI, ce qui permet de les mettre à disposition des forces qui en ont besoin.

Comment résoudre au niveau national les problèmes de non-renouvellement et de coût du matériel dont nous font part les policiers et les gendarmes sur le terrain ?

Par ailleurs, certains équipements autres que les véhicules posent parfois des problèmes d'utilisation. Ainsi, les caméras sont utiles pour assurer le suivi des manifestations, mais leurs batteries sont parfois insuffisantes. Avez-vous les moyens de prendre en compte l'appréciation des usagers afin de commander de meilleurs équipements, pour les caméras comme pour les armes, par exemple ?

Je vous répondrai au titre de mes précédentes fonctions de chef du service de l'achat, des équipements et de la logistique de la sécurité intérieure (SAELSI), car je sais que la méthode n'a pas changé. Depuis trois ans, tous les nouveaux matériels sont d'abord testés par un groupe de policiers ou de gendarmes, qui définit les besoins fonctionnels. Cela n'empêche pas que certains soient insatisfaits, puisque chacun des 120 000 policiers et des 85 000 gendarmes a une opinion personnelle à ce sujet. Nos achats résultent toujours d'un compromis entre l'expression des besoins fonctionnels et le meilleur prix obtenu dans le cadre d'un marché public.

Depuis les attentats de 2015, un véritable effort budgétaire a été consenti pour renouveler les équipements de protection et les armes. Ainsi, l'État a acquis pour la police et la gendarmerie près de 80 000 gilets pare-balles au cours des deux derniers exercices budgétaires. Les armes d'assaut ont été largement modifiées et entièrement renouvelées. En outre, nous devons renouveler chaque année 3 000 véhicules pour la police et 2 800 pour la gendarmerie. Cette jauge a été atteinte au cours des trois derniers exercices budgétaires pour ce qui concerne la police nationale. Elle ne l'est pas tout à fait pour la gendarmerie nationale, qui doit faire face à d'autres dépenses.

Depuis deux ans, les budgets consacrés aux bâtiments et aux véhicules ont augmenté. L'avez-vous constaté sur le terrain ? Est-ce la mise en réserve qui a obéré le renouvellement total des véhicules de la gendarmerie ?

En tant que SGAMI, avez-vous la possibilité de vous opposer à des achats qui ne seraient pas pertinents ?

Ce n'est pas nous qui décidons de l'opportunité de l'achat d'un matériel.

En revanche, s'agissant des véhicules saisis qu'on peut mettre à la disposition des services, nous donnons toujours un avis technique sur l'opportunité de les conserver.

Heureusement, il y a peu de fantaisie dans les achats opérés localement par les chefs de service de police, parce que leur budget est limité et parce qu'ils sont dotés par l'administration centrale. En outre, si nous n'avons pas la possibilité de nous y opposer, toutefois nous sommes informés de ces achats puisqu'ils sont effectués sur la plateforme Chorus. Si le directeur des finances me signalait une facture portant sur une arme non réglementaire, je m'expliquerais avec le chef de service concerné et je bloquerais l'achat. Cependant nous n'avons pas rencontré ce problème.

La réponse à votre question dépend de ce qu'on appelle bloquer. Les services ne peuvent tout simplement pas acheter certains équipements parce qu'ils coûteraient trop cher. C'est le SGAMI qui accorde les crédits, de sorte qu'il dispose d'un instrument de contrôle en amont. En aval, il dispose de deux autres outils. Une commande passée hors marché, sans support, ne sera pas payée par le comptable. Un achat supérieur à 25 000 euros doit donner lieu à une mise en concurrence, sans quoi il n'a pas de base juridique. En dessous de ce montant, nous avons également des moyens de contrôle qui nous permettent au moins d'avoir un échange a posteriori avec le chef de service de manière à ce que cet écart ne se reproduise pas. Ce sont les directions actives qui tiennent ce dialogue de gestion avec le SAELSI.

Je souscris à ce qu'ont dit mes collèges sur le contrôle des achats.

L'action du SGAMI me paraît se situer à la bonne échelle : il dispose d'un certain niveau d'expertise et cependant il colle à la réalité d'un territoire. Les policiers et les gendarmes se tournent naturellement vers nous pour exprimer leurs besoins et leurs difficultés. Lors des manifestations liées aux « gilets jaunes », les policiers nous ont demandé des masques de protection contre les gaz lacrymogènes ; nous avons pu procéder à des achats pour les leur fournir. Je ne remets pas en cause le principe d'achats groupés au niveau national.

Cependant il faut davantage associer les SGAMI au processus d'expression des besoins. Par exemple, les éthylomètres ne sont commandés qu'une fois par an. Ils sont renouvelés au bout de dix ans. Lorsqu'un éthylomètre utilisé pendant huit ans tombe en panne, il semble inefficient de le réparer si la réparation coûte 2 000 euros alors que l'éthylomètre neuf coûte 2 800 euros, cependant nous n'avons pas de marge de manœuvre pour en commander un neuf. Il est nécessaire de gagner en souplesse pour décliner les marchés nationaux afin de répondre à l'attente des policiers et des gendarmes. Dans la situation actuelle, nous sommes obligés à un choix qui ne satisfait ni les SGAMI ni les utilisateurs.

Avez-vous vu arriver des véhicules nouveaux ?

Comme vous l'avez suggéré tout à l'heure, c'est la mise en réserve qui empêche la gendarmerie d'atteindre l'objection de renouvellement des véhicules. La gendarmerie a d'autres contraintes d'équilibre budgétaire que la police nationale, notamment en raison de la charge des loyers. Ceci dit, nous avons heureusement vu de nouveaux véhicules dans les services de police et de gendarmerie.

Madame la préfète, je pense comme vous que le niveau zonal est le niveau pertinent. Pensez-vous que les marchés puissent être organisés au niveau des zones de défense ?

Je crois sincèrement que le niveau central est pertinent lui aussi, car le dialogue avec les directions centrales est nécessaire. Je regrette simplement que l'organisation choisie au moment de la création du SAELSI ait mis à l'écart les SGAMI, même s'ils sont de plus en plus associés à la décision, notamment à travers le plan zonal. Le niveau zonal, particulièrement dans les zones Sud-Ouest et Sud-Est, me paraît pertinent, parce que dans ces deux cas la région et la zone sont identiques.

Le SGAMI récupère le matériel usagé dans les différents services, tandis que les services logistiques se préoccupent souvent uniquement de la fourniture et non du retour. Grâce à un logiciel, nous indiquons chaque mois le nombre de mètres cubes dont nous disposons et notre circuit aux gendarmes et aux policiers. Ce lien permanent nous assure une véritable connaissance du terrain. Tous les niveaux sont utiles, cependant la particularité du niveau zonal est qu'il allie proximité et expertise.

Au sujet du matériel rapporté, où sont stockés les 4 500 Flash-Ball ? Ces lanceurs de balles de défense ont été remplacés par des LBD 40.

De mémoire, les Flash-Ball ont été en dotation dans la police nationale à la fin des années 1990. Ils ont été retirés très rapidement à mesure où on a mis en place les lanceurs de balles de défense et, par l'intermédiaire des SGAMI, ils sont remontés au magasin central de la police nationale qui se trouve à Limoges. Ils y sont stockés en attendant d'être remis aux collectivités locales ou détruits.

Comment le budget des cartes d'achats des commissariats est-il défini ?

C'est un moyen de paiement, qui n'est pas nécessairement lié à un budget.

La carte d'achat permet de régler des dépenses de niveau 3, tels que les fluides. En fait, les budgets sont assez conséquents, mais le pouvoir discrétionnaire du chef de service est limité, car la plupart des dépenses sont imposées par sa direction centrale et par le contrôleur budgétaire régional.

La direction centrale fixe une dotation globale pour la zone et une dotation calculée en fonction des effectifs. On prélève ensuite des sommes concentrées sur le budget du SGAMI pour des achats groupés, par exemple dans le domaine de l'informatique ou la maintenance automobile, ce qui réduit la marge de manœuvre du chef de service, même si ces sommes sont en fait consacrées à son service. Dans le cadre du dialogue de gestion zonal, les SGAMI ont la capacité d'ajuster à la marge, c'est-à-dire d'augmenter le montant du budget de l'année d'un service en fonction d'un montant moyen d'augmentation pour l'ensemble de la zone. Pour la police nationale, il s'agit d'un budget départemental, mais le même dispositif existe pour les services spécialisés.

Nous avons été amenés à augmenter le budget de chaque direction départementale pour prendre en compte le contrecoup du mouvement des « gilets jaunes », afin de prendre en charge des équipements locaux décidés par les directeurs départementaux et les frais de déplacement des policiers qui interviennent en renfort dans un autre département que le leur. Ce sont des budgets pris sur la réserve du SGAMI en cours d'exercice.

Dans la gendarmerie, la dotation de fonctionnement des unités élémentaires (DFUE) est elle aussi liée aux effectifs. Les budgets sont répartis par département et par brigade.

Il existe également une gestion par région de la gendarmerie.

Vous avez parlé de partenariat avec des grandes marques pour la location de véhicules. Tenez-vous compte pour établir ces partenariats de l'écologie et de la responsabilité sociétale des entreprises ?

Je souhaiterais donner quelques chiffres pour répondre à une question du président. Le préfet de police a souhaité améliorer l'environnement dans lequel évoluent les policiers. Les crédits consacrés à l'entretien pour l'ensemble de l'Île-de-France sont passés de 9 millions d'euros en 2014 à près de 20 millions d'euros cette année. Les crédits relatifs à la maintenance, c'est-à-dire le programme zonal de maintenance immobilière (PZMI) est passé de 3 millions d'euros en 2015 à 9 millions d'euros en 2019 ; les crédits de nettoyage sont passés de 9 millions en 2016 à 11 millions en 2019.

L'amélioration de la situation dans les commissariats passe également par la déconcentration de la décision de gestion au niveau du chef de circonscription, avec des crédits délégués et une carte d'achat, qui lui permettent de répondre aux besoins de base des policiers, comme déboucher les toilettes ou réparer un portail. Dans certains commissariats, ces crédits ne sont pas utilisés, parce que la déconcentration de la gestion n'a pas encore été intériorisée. Nous menons donc un travail pédagogique d'appropriation par les chefs de service de ces questions.

Cette dynamique d'amélioration se marque aussi dans le renouvellement du parc automobile : près de 400 véhicules renforcent notre flotte cette année.

Tout d'abord, le partenariat avec Volkswagen a bien sûr été mis en place après un appel public à concurrence auquel ont répondu Nissan, Renault et de nombreux autres fabricants. Après avoir analysé rigoureusement les offres, nous avons conclu le marché avec celui qui nous a présenté la meilleure.

L'expérimentation de la location de véhicules électriques est très intéressante. Elle a été conduite en relation avec le SAELSI qui a passé un marché d'acquisition de véhicules électriques. Les prix finaux de revient étaient comparables, mais la différence entre les offres dépendait de la cession des véhicules à la fin d'un bail, car les véhicules de la police et de la gendarmerie sont beaucoup plus sollicités que les véhicules de sociétés privées.

En ce qui concerne l'achat, il faut dissocier la question des crédits de proximité et celle des modalités de paiement. Au SGAMI Île-de-France, qui regroupe la préfecture de police, la direction départementale de sécurité publique de la grande couronne et les services associés tels que la PAF ou les CRS, nous avons déployé 538 cartes d'achats à ce jour. Ce sont des modes de paiement qui permettent, par exemple, de payer des réparations dans un garage Renault ou un film occultant pour des vitres orientées plein Sud dans un commissariat. Nous voulons développer le système des cartes d'achat, parce qu'il simplifie considérablement les tâches administratives de gestion et permet aux entreprises d'être payées immédiatement. À ce jour, la somme des montants réglés par carte d'achat s'élève à moins de 4 % de notre budget global et nous entendons monter à 20 %. Nous avons obtenu de Renault puis de Michelin la possibilité de régler par carte d'achat.

Un tiers environ des crédits de proximité sont réglés par ce moyen, tandis que certaines dépenses font l'objet d'un mandat administratif classique. Les crédits de proximité en Île-de-France s'élèvent environ à 4,5 % du « budget manœuvrable » du budget opérationnel de programme (BOP). J'appelle « budget manœuvrable » le budget global auquel j'ai ôté deux dépenses spécifiques à l'Île-de-France sur lesquelles nous n'avons pas de marge de manœuvre : le plan de vidéoprotection pour Paris et la carte de circulation des policiers.

Le SGAMI d'Île-de-France a accordé une priorité absolue à l'exécution de marchés nationaux, par force quand il s'agit de fournitures données en dotation physique, comme les armes, les fournitures et les uniformes, mais également parce que c'est beaucoup plus simple d'actionner un marché national conclu par le SAELSI ou une autre institution que de passer nous-mêmes des marchés. Pour autant, nous avons 500 marchés vivants de proximité, dont 41 marchés de réparation des véhicules. Certains marchés ne peuvent être gérés qu'au niveau local, comme les marchés de ménage ou d'alimentation des chevaux de la Garde républicaine.

Les SGAMI sont principalement chargés de la gestion des ressources humaines de la police, tandis que la gendarmerie garde la maîtrise de ses ressources humaines, comme elle garde la maîtrise de son budget. Vous avez la responsabilité des ressources humaines administratives et du corps d'encadrement et d'application de la police, c'est-à-dire du premier corps de la police nationale. Vous gérez donc les mutations internes, l'avancement et les questions disciplinaires.

Certains bureaux de la direction des ressources et des compétences de la police nationale (DRCPN) ainsi que des directions métier, telles que la direction centrale de la police judiciaire (DCPJ), la direction centrale de la sécurité publique (DCSP) ou la direction centrale de la police aux frontières (DCPAF) gêrent également leurs ressources humaines. De nombreux services s'occupent donc de cette question. Ne serait-il possible de simplifier cette organisation ?

Il faut distinguer selon le statut. Recruter l'ensemble des contractuels au niveau central me semble impossible, car cela ne permettrait pas une réponse rapide et adaptée. Pour des profils recherchés, tels les informaticiens ou les spécialistes de l'immobilier, nous avons déjà des délais de recrutement, qui seraient aggravés par la centralisation.

Nous parlons bien des contractuels de la police et non de ceux de la gendarmerie, qui sont recrutés de manière centrale.

Oui, mais la police recrute beaucoup plus de contractuels que la gendarmerie. Dans le domaine de l'informatique, par exemple, les gendarmes rencontrent eux aussi des difficultés.

C'est une demande récurrente, notamment de la part de la préfecture de police. Des évolutions se profilent : on nous a annoncé que nous devrions pouvoir décentraliser le recrutement des contractuels jusqu'à l'indice 600. Certaines avancées se mettent en place en matière de recrutement des personnels techniques, avec des concours « flash » au calendrier très rapproché.

En réalité, notre rôle n'est pas le même que celui de l'administration centrale en matière de ressources humaines. Nous sommes chargés de la gestion décentralisée de proximité avec des effectifs qui ne sont pas très nombreux : 159 personnes travaillent à la direction des ressources humaines (DRH) du SGAMI Ouest pour gérer environ 16 000 personnels actifs, techniques, scientifiques et ouvriers d'État. Nous organisons le dialogue social qui se tient à deux niveaux : nous faisons des propositions, tandis que la décision finale est prise dans les instances nationales. Nous gérons les carrières localement et nous établissons 21 500 payes par mois, qui représentent un milliard d'euros. L'administration centrale fait un autre travail, qui relève de la conception, des arbitrages et de l'encadrement réglementaire.

Il faut tout de même reconnaître que le système actuel est lourd. Par exemple, il faut réunir une commission administrative paritaire (CAP) locale pour la mutation d'un gardien de la paix, qui doit être avalisée ensuite en CAP nationale.

Cela tient au fait que la réglementation est elle-même lourde : on pourrait envisager de diminuer le nombre de CAP.

C'est ce dont nous débattons actuellement dans le cadre du projet de loi sur la fonction publique.

Je ne suppose pas qu'il faut nécessairement diminuer les compétences du niveau local, mais je vous demande quelles sont vos idées pour simplifier ce système, à quelque niveau que ce soit, de manière à diminuer le nombre de postes dans l'administration des RH, pour pouvoir augmenter le nombre de fonctionnaires sur la voie publique.

Combien de personnes travaillent dans les différents services du SGAMI ?

Environ 900 personnes travaillent au SGAMI Ouest pour gérer 16 000 personnes.

Environ 600 personnes travaillent au SGAMI Nord et ils gèrent environ 15 000 personnes.

Dans la zone Est, nous sommes 881 agents pour gérer 20 079 personnes.

La préfecture de police effectue environ 52 000 payes par mois, et gère 45 000 personnes ; 41 335 personnes étaient employées au 1er mars, mais il y a un certain nombre d'emplois vacants, notamment dans la brigade de sapeurs-pompiers de Paris (BSPP). La DRH emploie environ 1 000 personnes pour gérer un budget de 4 milliards d'euros.

La préfecture de police de Paris soutient la possibilité de recruter des contractuels. Nous avons bon espoir, au vu de nos échanges avec la direction des ressources et des compétences de la police nationale (DRCPN) où je travaillais précédemment, de recruter plus facilement les contractuels de catégorie B. Nous espérons que les évolutions législatives permettront ce changement à court terme.

Nous souhaitons alléger un certain nombre d'instances paritaires qui mobilisent énormément de ressources. Le droit de la fonction publique a été simplifié au cours des dernières années — vous vous souvenez des réductions d'ancienneté qui demandaient des heures de travail pour un résultat de très faible importance, qui ont heureusement été supprimées. Cette évolution doit se poursuivre.

Néanmoins, on aura toujours besoin d'un échelon de ressources humaines de proximité : les agents ne doivent pas être gérés par un monstre froid. Il existe une complémentarité au niveau disciplinaire : le niveau de la sanction détermine l'instance qui délibère. Il est juste que les sanctions les plus graves soient prises au niveau national, car c'est un gage d'équité entre les fonctionnaires. Il faut donc trouver un juste équilibre entre national et local en appliquant le principe de subsidiarité.

Pensez-vous qu'il soit utile de mettre en place une programmation pluriannuelle des moyens ?

Une organisation qui ferait du général de zone le vrai patron de la zone vous paraît-elle souhaitable ? Les DDSP pourraient continuer d'exister. Le général de zone pourrait s'appuyer sur un directeur des ressources humaines et un directeur des achats.

Ils ont aujourd'hui ce directeur des ressources humaines et ce directeur des achats au SGAMI. C'est à ce niveau qu'il faut opérer la mutualisation. Il faut continuer l'intégration des fonctions support de la gendarmerie qui aujourd'hui est incomplète. Par exemple, nous apportons notre concours en matière d'immobilier de manière différente selon les régions. La mutualisation est pertinente quand on vise à économiser les moyens.

Mon objectif serait de donner plus de latitude aux gendarmes et aux policiers pour travailler dans les meilleures conditions.

Ce n'est pas en recréant des services qui sont aujourd'hui mutualisés que vous leur donnerez cette latitude. Les SGAMI fonctionnent dans une logique de contrats de service. Par exemple, dans le SGAMI de l'Est, nous signons avec chaque commandant de groupement des 18 départements un contrat de service qui fixe les moyens et les délais de réparation. Nous procédons de la même façon en ce qui concerne la gestion des ressources humaines ou la gestion budgétaire avec la plateforme Chorus. La mutualisation est donc déjà réalisée.

Permettez-moi de reformuler ma question. Qui a le dernier mot en cas de désaccord entre le général de zone et le SGAMI ?

Nous tenons un dialogue permanent avec les responsables de zone et avec les services centraux, aussi bien les services financeurs que les directions opérationnelles centrales.

Les SGAMI sont un service exécutant qui apporte une expertise et permet d'améliorer les performances. Si on revenait en arrière, on perdrait l'intérêt d'avoir créé les SGAMI, c'est-à-dire la rationalisation et les économies d'échelle.

En cas de désaccord entre un directeur départemental de la sécurité publique et un préfet délégué, un arbitrage est rendu à l'échelon central.

Le DDSP ne pourrait pas jouer le même rôle que le SGAMI vis-à-vis de la PAF et de la PJ. En effet, le SGAMI ne s'occupe pas seulement de la sécurité publique.

J'évoquais non un DDSP mais un responsable de la police au niveau zonal.

Permettez-moi de vous donner un exemple très concret en matière de décision d'investissement immobilier et de gendarmerie. Le général commandant la zone conserve les crédits de maintenance et d'investissement sur les CSAG. Les investissements dans les CSAG font donc l'objet d'un dialogue entre le général de zone et le préfet délégué, puis le général de zone prend la décision. Nous ne sommes donc pas dans une logique de confrontation. Nous prenons les décisions en intelligence. C'est le général de zone qui rend l'arbitrage final, mais nous lui apportons notre expertise technique.

Je ne crois pas que la DDSP désire récupérer la charge de gestion qui est aujourd'hui déléguée au SGAMI. La situation actuelle est bénéfique à tous. Comme nous l'avons dit, nous sommes dans une logique de prestation de service.

La zone Nord a réalisé un schéma directeur immobilier des centres de tir sur quatre ans, soit de 2017 à 2021, en fixant des objectifs d'amélioration de la sécurité et d'accessibilité territoriale. Ce schéma directeur a été transmis à l'administration centrale et nous donne le seuil d'investissement nécessaire : la programmation pluriannuelle nous donne une cible lors des négociations budgétaires annuelles.

Que pensez-vous de la mise en réserve sur les dépenses obligatoires ?

Pour un gestionnaire, il est toujours désagréable de se voir annoncer un budget alors qu'en réalité il ne peut en maîtriser la totalité. Nous nous efforçons de gérer les crédits en bon père de famille, mais il est certain que la mise en réserve nous enlève une partie de notre marge de manœuvre.

La pratique est un peu différente dans la police et dans la gendarmerie. Pour le programme 176, il y a trois niveaux de réserve : la réserve républicaine de 3 % opérée par la DGPN sur ses crédits, qui ne nous sont donc pas alloués ; une seconde mise en réserve de 2,2 % opérée par la DGPN elle-même ; enfin les SGAMI doivent mettre en réserve 1 % des crédits. Mais dans ces deux cas, la réserve est « locale » : les crédits nous sont alloués. Pour Paris, cela représente 2 millions d'euros. Pour nous, l'impact des mises en réserve nationales se limite au fait d'avoir un espoir de complément de crédit plus faible. Cependant nous construisons notre budget sans prendre en compte un éventuel complément. Il est certain que les coûts directs des manifestations hebdomadaires des « Gilets jaunes » vont nous amener à solliciter des compléments de crédits ciblés.

Si l'on additionne les différentes mises en réserve, elles obèrent plus de 6 % du budget. Quand la réserve est levée, avez-vous le temps d'engager les crédits ?

Lors des deux dernières clôtures budgétaires, il y avait largement le temps d'engager des crédits et il me semble que nous n'avons pas rendu un centime. Étant donné qu'il n'y a que sept SGAMI, auxquels s'ajoutent les SATPN et les SGAP d'outre-mer, nous avons une discussion très étroite avec la DRCPN. Nous discutons jusqu'au dernier jour de dépenses qui sont absolument impératives et que nous prévoyons par avance. Nous pouvons faire des choix d'opportunité : le SGAMI Île-de-France a payé fin 2018 par anticipation un protocole qui permettait de nous dégager plus rapidement de l'immeuble de la rue du Château-des-Rentiers, ancien site de la PJ. Bien nous en a pris, puisque l'immeuble a été occupé quelques jours après que nous l'ayons restitué par l'association Droit au logement (DAL). Nous pouvons donc ajuster des dépenses de fin d'année pour utiliser correctement la mise en réserve.

Dans la police nationale, la mise en réserve est opérée par des spécialistes au niveau de la DGPN. En revanche, dans la gendarmerie, elle est partagée avec les équipes ; une partie de la réserve est placée dans les BOP, ce qui fait qu'ils peuvent perdre quelques crédits dont ils pensaient qu'ils seraient disponibles.

Cette mise en réserve ne génère-t-elle pas de la frustration ?

Les SGAMI ont en gestion une somme, dont ils savent que 99 % est à leur disposition. Une amélioration importante a déjà été réalisée, car auparavant la mise ne réserve était de 8 %. Il est normal que le ministre puisse décider en fin d'année d'acheter 100 véhicules de plus ou de distribuer des crédits selon les priorités du moment. Nous ne considérons pas que ces crédits nous appartiennent : ils sont destinés à optimiser les décisions. Il est nécessaire de faire un arbitrage entre des dépenses locales à caractère impératif ou immédiat, comme la libération de l'immeuble de la rue du Château-des-Rentiers, et l'achat de véhicules ou d'un objet coûteux.

J'ai le souvenir de demandes d'achats sen fin d'année pour utiliser précipitamment l'argent mis en réserve. Ce système me paraît pouvoir être amélioré.